Ситуация читательницы:
«Добрый день, коллеги!)
Ещё одна боль (проблема), когда руководители прямо не заинтересованы в адаптации и сами поощряют ситуацию текучки своими действиями. На словах то им "нужны люди" и проблемы производства прикрывают людьми: не хватает, не такие, не умеют... Саботируют все мероприятия и рекомендации по изменениям
Бьюсь как о стену»
Ответ:
Ваша ситуация с адаптацией тесно связана с подбором. Нужно, скорее всего, решать изначально вопрос с ним. Потому что вы пишите, что "проблемы производства прикрываются людьми: не хватает, не такие, не умеют". Это тема подбора и выстраивания отношений с руководителями
Вы кратко описали ситуацию, и, конечно, надо глубоко во всем разбираться, проводить аудит, чтобы сформировать план действий, тем не менее я дам рекомендации, возможно, какие-то мысли вам откликнутся
В моем блоге на сайте www.Vorontsova.ru есть статья: Адаптация есть, но не работает. Можно посмотреть кейс по адаптации, обратить внимание на этапы реализации и методы, которыми вы можете воспользоваться после аудита. Нужно выстраивать пути кандидата и сотрудника
Но в этом моем проекте, думаю, было не такое сильное сопротивление, как саботаж руководителей
В вашем случае нужно работать в нескольких направлениях: мотивация руководителей и повышение статуса HR. Но без выстраивания границ, вы будете постоянно возвращаться в исходную точку
Поэтому, что делаем:
1. Мотивация. Изначально надо понять, почему они саботируют и чего они хотят на самом деле. Как вы им можете помочь решить их реальные проблемы, как HR. Возможно, сотрудники им не нужны и не нужна никакая адаптация. Когда руководителям реально нужны люди, они в вас заинтересованы и поведение будет другое. Если у нас что-то болит, и мы знаем врача, который все решит, вряд ли мы будем саботировать и сопротивляться его помощи
На самом деле - нехватка персонала прекрасная отговорка для недочетов и низких результатов для руководителей. Пока нет людей у него все прекрасно, виноват в проблемах отдела HR, который никого не нашел или плохо адаптировал
2. И тут мы как раз говорим о разделении зон ответственности, выстраивании границ
Это самый сложный пункт, так как выстраивать границы, когда руководители уже привыкли так себя вести, будет крайне непросто. Плюс, как я понимаю, у вас производство. Это отдельная специфика людей, не массовики-затейники) к ним нужен особый подход
Помимо того, что в первую очередь будет самой сложно психологически противостоять давлению и заявить о себе
Поэтому в вашем случае вначале надо выявлять стейкходеров и есть ли в компании кто-то, кто поддержит вас в высшем руководстве. И отдельно разрабатывать стратегию работы с ними
Ваша зона ответственности там, на что вы можете влиять и где присутствует ваша экспертиза. Где эта черта между вами и руководителями? Черта должна быть четко обозначена и зафиксирована. И это нельзя делать "в лоб", нужно готовить "почву"
3. Повышение статуса HR
Это постепенный процесс через четкую стратегию. Но есть, на мой взгляд, ключевые моменты, с помощью которых это можно добиться:
🌿 Понимание бизнеса, понимание компании, чем она занимается, как и с помощью чего достигает своих целей. И необходимо думать, как мы можем помочь компании и руководителям в этом. Это просто фундамент, чтобы вырваться из функции HR, как обслуживающей и стать реально HR бизнес партнером
🌿 Показать результаты, которые решили острую проблему бизнеса. И продолжать работать в этом направлении. Решать проблемы и постоянно повышать свою экспертизу в своей теме
Это основа, на которую нанизывается все остальное
Одним словом, как вы видите, чтобы адаптация реально заработала, нужно будет много чего сделать, потому что все процессы взаимосвязаны между собой. Начнешь распутывать клубок и конца и края нет 🙃. Но все решаемо
_______
Больше полезных материалов тут: www.VorontsovaUchit.ru
Консультации и обучение: https://vorontsovauchit.ru/hr
Контакты: VorontsovaUchit@yandex.ru
«Добрый день, коллеги!)
Ещё одна боль (проблема), когда руководители прямо не заинтересованы в адаптации и сами поощряют ситуацию текучки своими действиями. На словах то им "нужны люди" и проблемы производства прикрывают людьми: не хватает, не такие, не умеют... Саботируют все мероприятия и рекомендации по изменениям
Бьюсь как о стену»
Ответ:
Ваша ситуация с адаптацией тесно связана с подбором. Нужно, скорее всего, решать изначально вопрос с ним. Потому что вы пишите, что "проблемы производства прикрываются людьми: не хватает, не такие, не умеют". Это тема подбора и выстраивания отношений с руководителями
Вы кратко описали ситуацию, и, конечно, надо глубоко во всем разбираться, проводить аудит, чтобы сформировать план действий, тем не менее я дам рекомендации, возможно, какие-то мысли вам откликнутся
В моем блоге на сайте www.Vorontsova.ru есть статья: Адаптация есть, но не работает. Можно посмотреть кейс по адаптации, обратить внимание на этапы реализации и методы, которыми вы можете воспользоваться после аудита. Нужно выстраивать пути кандидата и сотрудника
Но в этом моем проекте, думаю, было не такое сильное сопротивление, как саботаж руководителей
В вашем случае нужно работать в нескольких направлениях: мотивация руководителей и повышение статуса HR. Но без выстраивания границ, вы будете постоянно возвращаться в исходную точку
Поэтому, что делаем:
1. Мотивация. Изначально надо понять, почему они саботируют и чего они хотят на самом деле. Как вы им можете помочь решить их реальные проблемы, как HR. Возможно, сотрудники им не нужны и не нужна никакая адаптация. Когда руководителям реально нужны люди, они в вас заинтересованы и поведение будет другое. Если у нас что-то болит, и мы знаем врача, который все решит, вряд ли мы будем саботировать и сопротивляться его помощи
На самом деле - нехватка персонала прекрасная отговорка для недочетов и низких результатов для руководителей. Пока нет людей у него все прекрасно, виноват в проблемах отдела HR, который никого не нашел или плохо адаптировал
2. И тут мы как раз говорим о разделении зон ответственности, выстраивании границ
Это самый сложный пункт, так как выстраивать границы, когда руководители уже привыкли так себя вести, будет крайне непросто. Плюс, как я понимаю, у вас производство. Это отдельная специфика людей, не массовики-затейники) к ним нужен особый подход
Помимо того, что в первую очередь будет самой сложно психологически противостоять давлению и заявить о себе
Поэтому в вашем случае вначале надо выявлять стейкходеров и есть ли в компании кто-то, кто поддержит вас в высшем руководстве. И отдельно разрабатывать стратегию работы с ними
Ваша зона ответственности там, на что вы можете влиять и где присутствует ваша экспертиза. Где эта черта между вами и руководителями? Черта должна быть четко обозначена и зафиксирована. И это нельзя делать "в лоб", нужно готовить "почву"
3. Повышение статуса HR
Это постепенный процесс через четкую стратегию. Но есть, на мой взгляд, ключевые моменты, с помощью которых это можно добиться:
🌿 Понимание бизнеса, понимание компании, чем она занимается, как и с помощью чего достигает своих целей. И необходимо думать, как мы можем помочь компании и руководителям в этом. Это просто фундамент, чтобы вырваться из функции HR, как обслуживающей и стать реально HR бизнес партнером
🌿 Показать результаты, которые решили острую проблему бизнеса. И продолжать работать в этом направлении. Решать проблемы и постоянно повышать свою экспертизу в своей теме
Это основа, на которую нанизывается все остальное
Одним словом, как вы видите, чтобы адаптация реально заработала, нужно будет много чего сделать, потому что все процессы взаимосвязаны между собой. Начнешь распутывать клубок и конца и края нет 🙃. Но все решаемо
_______
Больше полезных материалов тут: www.VorontsovaUchit.ru
Консультации и обучение: https://vorontsovauchit.ru/hr
Контакты: VorontsovaUchit@yandex.ru
