Часто, когда компания внедряет изменения, происходят конфликтные ситуации. Это нормальный и естественный процесс, с которым, к сожалению, не все могут работать. Особенно руководители и сами инициаторы изменений
К любым изменениям должна проводиться подготовка и целенаправленная работа с персоналом, чтобы как раз снизить сопротивление и конфликты
Но что делать, если изменения уже произошли, работа с персоналом не проводилась, а конфликтные ситуации становятся уже не редкостью?
Приведу пример подобной ситуации из своей практики
Описание ситуации
Одна компания провела большую реструктуризацию. Появились новые отделы, пришли и новые руководители. У некоторых сотрудников поменялся функционал. Часть отделов отлично восприняли изменения, стали показывать лучшие результаты, чем до реструктуризации
Но в каких-то отделах появилось неудовлетворение и конфликты. Сотрудники жаловались на руководителей, руководители на сотрудников. Накал страстей прогрессировал с каждым днем. А работа тем временем стояла…
Решение
Основные проблемы, которые привели к конфликтам:
1. Естественная реакция сотрудников на изменения. Всем хочется стабильности, и чтобы никто не трогал и не вмешивался в твою работу
2. Непонимание сотрудниками своих выгод от изменений в компании
3. «Притерка» и привыкание сотрудников и руководителей друг к другу. У некоторых это непросто происходит. Проблема в непонимании друг друга
4. Неумение конструктивно решать проблемы
Что сделано
Учитывая конфликтность ситуации, мы с руководителями решили провести цикл небольших совместных встреч с отделами в полном составе
Встречи небольшие – от 1 часа до 2-х
Основная задача встреч– снятие сопротивления изменениям, происходящим в компании, а также, перевести фокус внимания с эмоциональной части в конструктивное русло, на решение рабочих задач
И, конечно, командообразование, улучшение морального духа
К любым изменениям должна проводиться подготовка и целенаправленная работа с персоналом, чтобы как раз снизить сопротивление и конфликты
Но что делать, если изменения уже произошли, работа с персоналом не проводилась, а конфликтные ситуации становятся уже не редкостью?
Приведу пример подобной ситуации из своей практики
Описание ситуации
Одна компания провела большую реструктуризацию. Появились новые отделы, пришли и новые руководители. У некоторых сотрудников поменялся функционал. Часть отделов отлично восприняли изменения, стали показывать лучшие результаты, чем до реструктуризации
Но в каких-то отделах появилось неудовлетворение и конфликты. Сотрудники жаловались на руководителей, руководители на сотрудников. Накал страстей прогрессировал с каждым днем. А работа тем временем стояла…
Решение
Основные проблемы, которые привели к конфликтам:
1. Естественная реакция сотрудников на изменения. Всем хочется стабильности, и чтобы никто не трогал и не вмешивался в твою работу
2. Непонимание сотрудниками своих выгод от изменений в компании
3. «Притерка» и привыкание сотрудников и руководителей друг к другу. У некоторых это непросто происходит. Проблема в непонимании друг друга
4. Неумение конструктивно решать проблемы
Что сделано
Учитывая конфликтность ситуации, мы с руководителями решили провести цикл небольших совместных встреч с отделами в полном составе
Встречи небольшие – от 1 часа до 2-х
Основная задача встреч– снятие сопротивления изменениям, происходящим в компании, а также, перевести фокус внимания с эмоциональной части в конструктивное русло, на решение рабочих задач
И, конечно, командообразование, улучшение морального духа
Как все происходило:
1 встреча
Цели изменений. Я, как HR, рассказала, а точнее повторила с акцентом на текущую ситуацию, происходящие основные изменения в компании. Почему они нужны были. Последствия, если бы компания не пошла по новому пути. Цели изменений и что позитивного они должны принести, как для компании, так и для КАЖДОГО сотрудника.
Основной упор: хорошо компании – хорошо сотрудникам. Без изменений компании не будет, не будет и сотрудников
Разбор негатива
Бессмысленно при сопротивлении изменениям делать вид, что все хорошо. Негатив никуда не денется. Необходимо, чтобы каждый сотрудник его «высказал» в той или иной форме. И это форма должна быть безопасной для каждого, без последствий.
Для этого очень хорошо подходит фасилитация. Я начала ее с того, что:
«Изменения происходят часто болезненно, есть противоречия и несогласия. Давайте с вами посмотрим, какие изменения наша компания внедряет, какие негативные последствия от этих изменений могут быть
(эта формулировка принципиально важна! Не вы видите, вы считаете и т.п. Если использовать ВЫ – сотрудники могут вообще ничего не говорить, так как подразумевается, что каждый открыто при всех должен высказать СВОЕ мнение, а, значит, и нести ответственность. Мало кто это сможет сделать, только самый отчаявшийся или доведенный до белого колена. А могут быть – это вообще могут быть, не обо мне. Так людям проще открываться и выражать собственное мнение)
Далее я предложила участникам в командах подумать над тремя вопросами:
1. Какие произошли изменения в компании?
2. Какие негативные последствия каждого изменения
3. Что с этим можно сделать? Как минимизировать или убрать последствия?
Потом каждая команда представила свои результаты. И следующий этап был – совместно объединить проблемы и составить единый план их решения
Это упражнение хорошо сработало, и мы достигли следующих целей:
Участники высказались, освободились от своего негатива. И что самое важно мы перевели эмоции в конструктивное русло. Стали не просто что-то высказывать, а думать и предлагать решения
И, кстати, некоторые предложения участников компания реально использовала и изменила некоторые процессы. Это очень позитивно сказалось и на сотрудниках – они увидели заинтересованность компании и открытость к диалогу
Негативных высказываний со стороны сотрудников стало значительно меньше. Так как если критикуешь, говоришь, что не нравится, то предложи тогда конкретное решение, что можно сделать. Компания готова обсуждать. Это хороший способ работы с негативом
2 встреча
Игра Свой среди чужих и Чужой среди своих
Это очень важная игра на наши установки, на понимание, что сейчас происходит в компании. Причин сопротивления и недовольства. Это возможность выйти из ситуации и посмотреть на нее со стороны
Суть игры заключается в том, что участников делят на 4 группы и каждая группа «попадает» работать в некую компанию с определенной организационной культурой и стилем управления. А далее происходит так, что компании меняются сотрудниками друг с другом. И сотрудники начинают решать поставленные задачи с тем стилем корпоративной, организационной культуры, к которой они привыкли
Но компании настолько разные и не похожие друг на друга по стилю управления, что каждый сотрудник на себе ощущает все последствия
Если правильно и четко провести эту игру, то она окажет существенное эмоциональное влияние на участников
После проведения игры, сотрудники осознали, что проблемы есть, и с чем они связаны. С этими мыслями они ушли на неделю и через неделю мы провели следующую встречу
И да, руководители отделов, наравне со своими сотрудниками активно принимали участие во всех встречах, а не как оппозиция
3 встреча
Тема встречи: Сопротивление изменениям – Причины. И тут я рассказывала, почему каждый из нас испытывает дискомфорт при изменениях. Зачем нужны изменения вообще в жизни. И что мы можем сделать, чтобы снизить стресс от происходящего. Тут также были и небольшие упражнения по этой теме
А далее шел Цикл мини тренингов по управлению изменениями. Конкретные методы работы. Как решать сложные задачи, как отстаивать и аргументировать свою точку зрения, как работать с сотрудниками, делегировать задачи, работа с рисками
Вначале мы планировали небольшой цикл, буквально из трех тренингов. Но сотрудники «втянулись» в процесс, и мы стали их проводить на регулярной основе 1 раз в две недели. Темы выбирали сотрудники, исходя из проблем, с которыми они сталкивались
Иногда мы разбирали их сложные рабочие ситуации. Активно использовали фасилитацию в обсуждении. Именно такой подход очень сплачивает коллектив, к каждому мнению прислушиваются, каждый член команды важен
Это был интересный опыт по работе с сопротивлением сотрудников, нейтрализации конфликтов и просто налаживанию хороших партнерских взаимоотношений друг с другом
Хочу обратить внимание на важные для HR моменты:
1. Никакого запроса на решение конфликтных ситуаций от компании не было. Ко мне никто не обращался. Причем, я думаю, ни у кого и мысли не возникло бы пойти к HR – это говорит о том, что в HR верят далеко не все
2. Недовольства и конфликты в отделах не были очевидными. Никто ни на кого прилюдно не орал и не оскорблял. Об этой ситуации я узнала только из-за того, что очень тесно со всеми общалась: и с руководителями отделов, и с большинством сотрудников. Весь негатив я слышала в неформальной беседе. Это означает, что HRу необходимо больше общаться со всеми в компании, налаживать неформальные отношения, тогда вам будут доверять
3. Почему я вышла с предложением к руководителям отделов? Я считаю, как раз в этом и состоит роль HR – решать проблемы с и между сотрудниками, создавая условия для нормальной работы. Это лояльность и вовлеченность HR в жизнь компании
4. Я обратилась только к самым лояльным к HR руководителям, потому что они были готовы со мной сотрудничать. Потом, увидев положительные результаты, ко мне стали обращаться и все остальные отделы для проведения мероприятий. Поэтому, если вы хотите что-то новое внедрить, можно начать решать проблемы и помогать тем, кто в этом заинтересован, не тратить время на переубеждение несогласных. Ваши результаты будут говорить сами за себя
Итак, изменения неизбежны, конфликты, к сожалению, тоже могут быть. Конечно, намного лучше не заниматься их решением, а заранее подумать о негативных ситуациях и провести профилактику. Это проще и легче сделать. Потому что некоторые конфликты крайне тяжело решаются и могут привести к последствиям, которые совсем не нужны компании
_______
Больше полезных материалов тут: www.VorontsovaUchit.ru
Консультации и обучение: https://vorontsovauchit.ru/hr
Контакты: VorontsovaUchit@yandex.ru
