Друзья, часто в начале года ставятся амбициозные цели, поэтому сегодня предлагаю посмотреть, как подбирают Директоров по персоналу (HRD), на что обращают внимание. Тем, кто планирует развиваться в этом направлении, эта информация поможет понять, что нужно подтянуть и к чему готовиться
Хочу сразу обратить внимание, что я буду говорить о подборе HRD в крупные компании или в компании с осознанным и продвинутым менеджментом, где подбору персонала уделяют большое внимание. Часто в таких компаниях в подборе участвует консалтинг, специалисты - эксперты в оценке
В других же компаниях часто решения при выборе кандидатов носит субъективный характер, где перевес за личным и эмоциональным предпочтением, а не на основе равных условий в оценке и подбора максимально соответствующего должности кандидата
Итак, как же оценивают HRD и что важно для работодателя
1. Профессиональная экспертиза, знания в HR и опыт работы. Тут будут важным два момента: насколько кандидат понимает, что происходит в его области, какие новые тенденции и технологии, а также какой у него практический опыт решения сложных ситуаций с персоналом, внедрения HR-систем. Все это будет рассматриваться в соответствии с потребностями работодателя, насколько технически кандидат сможет обеспечить реализацию целей компании
Обычно это проверяется с помощью кейсов, ситуационных вопросов, интервью по компетенциям, где нужно будет максимально подробно описать свой предыдущий опыт решения разноплановых проблем с применением своей экспертизы
Тут могут быть заданы такие вопросы, как: пожалуйста, расскажите подробно, как вы внедряли систему наставничества, с какими проблемами столкнулись, как их решили. Как вы удерживали персонал? Опишите ситуацию сложного увольнения, что вы делали, как справились? Представьте себе ситуацию: компания открывает филиал в регионе и необходимо быстро подобрать персонал. Вы опубликовали вакансии на работных сайтах, но откликов практически нет. Ваши действия
Hard skills могут проверяться и различными профтестами, а также объемными кейсами, где необходимо проанализировать входящую информацию и предложить максимально эффективное решение
Но, как показывает практика, бывает, что не всегда для HRD имеет значение знания в HR, развитые hard skills
Яркий пример - директор по персоналу Яндекса Дарья Золотухина, которая до HRD была директором по маркетингу. Она очень интересно пишет о своих ощущениях и инсайтах после назначения на должность в своем телеграм канале https://t.me/technohumanist. В конце этой статьи я продублирую ее слова, можно почитать
Что еще оценивают на позицию HRD:
2. Понимание бизнеса, бизнес мышление. Что нужно компании для развития, какие у нее есть потребности, проблемы. На чем компания зарабатывает и как. Что сейчас происходит с теми или иными отраслями, специфика бизнеса. Как выстраиваются бизнес процессы, как работают разные направления, отделы. Понимание экономической ситуации
И часто именно в этой части смотрят, насколько видение и восприятие окружающего HRD совпадает с собственником или генеральным директором. Можно не обладать глубокой экспертизой в HR, но быть на одной волне – это будет критично важным
3. Стратегическое мышление. Здесь важно умение работать с информацией, анализировать и делать прогнозы в соответствии со стратегией компании: как с помощью людей мы можем достигать целей компании
Вопросы, которые могут задать:
как вы использовали аналитические данные по HR для принятия стратегических решений в вашей компании? Как вы видите HR-структуру в нашей компании? Какие у вас есть предложения по реализации стратегии в нашей компании?
4. Лидерские и управленческие навыки, способность "собирать" эффективную команду, умение мотивировать и вдохновлять людей на выдающиеся результаты, решение конфликтов
Какие могут задавать вопросы:
Представьте себе ситуацию: два критично важных для компании сотрудника конфликтуют между собой, что очень отражается на конечном результате. Их работа связана друг с другом. Как бы вы решили эту ситуацию?
Ситуация: вы пришли в новую компанию на должность HRD. Вскоре вы понимаете, что ваша команда вас не воспринимает, и есть сотрудники, которые категорически против вас настроены, саботирующие работу. У вас есть четкие цели, которые необходимо достичь в короткие сроки, но персонал в отделе работать под вашим началом не хочет. Ваши действия
5. Антикризисное управление. Это стало особенно значимым после пандемии и всеми последующими событиями. Важно умение быстро сориентироваться в форс мажорных обстоятельствах, предложить эффективное решение и взять ситуацию под контроль, чтобы были минимальные потери у компании
Какие могут задавать вопросы: расскажите, что вы делали во время пандемии, как перевели сотрудников на удаленную работу, какие меры предпринимали для сохранения продуктивности персонала?
Приведите пример кризисной ситуации, как справлялись
Представьте себе ситуацию: ваша компания планирует поглотить другую. Компании с кардинально разными организационными культурами и стадиями развития. Ваша задача спланировать максимально безболезненное слияние и интеграцию вашей культуры. Какие будут ваши действия, какой план реализации?
При оценке HRD часто используют личностные и мотивационные опросники, тесты на лидерство
А также оценивают через ассессмент. В котором, например, в ролевой игре смотрят на взаимодействие с сотрудником, в индивидуальном задании проверяют стратегическое мышление, а в групповой работе оценивают лидерские качества
Помимо всего вышеперечисленного надо иметь ввиду, что в большинстве случаев, чем выше должность, тем выше риски для компании. Поэтому компании вначале смотрят кандидатов среди знакомых, проверенных людей. Или по рекомендациям и только потом обращаются во вне. И тут для роста до HRD важно два момента:
1. умение налаживать и развивать связи, поддерживать общение с разными людьми
2. уметь показывать и рассказывать о своих результатах
Если о вас мало кто знает или знаком, но не понимает, в чем ваша ценность, то шансы в росте сильно сократятся
🌿 Друзья, кто хочет роста и развития в HR, приходите ко мне на консультации и в наставничество. Обучаю глубоко, делюсь HR-силой, вдохновляю на свершения 😉 Пишите в личку https://t.me/+79264978444 или в WhatsApp +79264978444
Пост Дарьи Золотухиной, директора по персоналу Яндекс. Источник: https://t.me/technohumanist
«Я никогда этого не делала, поэтому уверена, что у меня получится
Как это — полностью сменить профессию? Резко окунуться в новые задачи, неизвестные процессы. Уже год как я перешла из должности CMO в отдельном бизнес-юните в HRD Яндекса. И это было непросто — маркетинг очень лайфстайловая профессия с быстрой обратной связью от пользователей, в HR — всё по-другому. Рассказываю вам о вызовах, с которыми столкнулась при смене карьерного трека и как справляюсь с ними. Надеюсь, что материал поможет решиться на изменения тем, кто сейчас на пороге нового.
1 🔷 Не делать по инерции только то, что уже получалось
Настоящий челлендж при переходе на новую роль — не плыть по течению в сторону понятных задач из прошлой компетенции, а постоянно браться за новое, сложное. Я нативно больше вовлекалась в понятные мне проекты — про имидж, бренд, коммуникации, как будто продолжала работать CMO, только для талантов и сотрудников. А важно наоборот переключиться, иначе новое восприятие и подход так и не появятся. Поэтому сейчас смещаю свой личный фокус на проекты, связанные с people-аналитикой, эффективностью команд, организационным дизайном. Меняя роль, сразу беритесь за неизвестное — так вы сможете построить новые скиллы и репутацию.
2 🔷 Работать с фундаментальными выборами
В маркетинге ты ежедневно делаешь множество выборов коммуникаций — как с точки зрения эффективности, так и этики. В транзакционных сервисах выборы небольшие и частые (такси, еда, покупки): cегодня можно поехать на одном такси, завтра, если не понравилось, — на другом. В HR решения влияют на более фундаментальные выборы людей — сотрудники выбирают офис, снимают рядом квартиру, отправляют ребенка в школу. В HR ты строишь долгосрочные отношения с твоим сотрудником = пользователем, и от тебя зависит, будет ли он счастлив, в каком настроении придёт на работу, сможет ли устроить жизнь семьи. За всё это ты чувствуешь большую ответственность. Например, в прошлом году, когда мы начали активнее развивать наши международные офисы, мы одновременно решали и вопросы комфорта в офисах, и культурной и бытовой адаптации в новой стране, и образования детей. С помощью пульс-опросов мы регулярно смотрим на самочувствие и вовлеченность людей в каждом из новых офисов. Это помогает ловить объективные сигналы, где требуются улучшения.
3 🔷 Переключиться с целей «больше действий» на цели «качественнее взаимодействия»
Раньше в роли CMO передо мной стояли транзакционные цели: больше поездок, покупок, пользователей (= короткие действия). Сейчас моя роль про управление процессами и опытом сотрудников и команд (= долгие взаимодействия), и не всегда такое можно выразить в ощутимых показателях. Хотя, конечно, метрики HR скорее похожи на маркетинговые, но в HR очень многое формируется и работает через вещи ценностные, невидимые: культуру, особенности взаимной работы, индивидуальность. И здесь важно договориться с вашими стейкхолдерами об образе результата — это не так очевидно, как, например, цели в продажах и транзакциях.
4 🔷 Справляться с большим количеством стейкхолдеров
Раньше в маркетинге я чувствовала себя в роли CMO достаточно автономно: согласовывала решения, по сути, только со своим СЕО, и то в силу давнего доверия с ним, я действовала автономно. Переходя на роль HRD посреди разных бизнесов, в центре компании, я получила много стейкхолдеров — CЕО разных бизнесов Яндекса, HR-директора бизнесов, СТО (технические директора, без которых невозможно решить многие вопросы, например в части найма или развития разработчиков), плюс сами сотрудники. Любую гипотезу приходится много обсуждать и согласовывать, и первое время у меня это вызывало фрустрацию, потому что решаешь вопросы сильно медленнее. Но в процессе я стала воспринимать это как крутую школу интеграции разных мнений, как синтез разных взглядов и поиск между ними компромисса с одной стороны, а с другой — тренировку навыка не сглаживать углы там, где их сглаживать не нужно. Если подходить к этому с подобным восприятием, вы будете видеть пользу от такого интегративного лидерства.
5 🔷 Взбодрить команду
Ещё важный пункт про инерцию. Если команда имеет опыт работы в компании до вас, важно поймать баланс между доверием к их опыту, в котором много инсайтов, мета-навыков и уже набитых шишек, и инерцией, которая не позволяет пробовать новое.
Когда мы долго работаем на одном месте, то часто смотрим на кейс со строгими рамками — «это уже сто раз предлагали, не сработает!». Но контекст меняется, и теперь это может получиться. Важно быть катализатором изменений и опираться на людей, которые их поддерживают, освежать существующую команду и привлекать игроков с новым взглядом.
6 🔷 Искать знания в людях
Мой любимый пункт по жизни. Все знания — в людях. Задавайте больше вопросов, общайтесь, ищите. Любой новый навык — это синтез информации и практика ее применения, выводы и гипотезы. Вот информацию можно всегда брать из людей.
Мне здесь очень помогает практика random coffee и её professional версия: когда ты можешь встретиться с человеком определённой специализации и пообщаться. Про random coffee тоже писала в серии «Как расти в корпорации».
7 🔷 Видеть процессную работу как продукт
Маркетинговые циклы построены на продуктовых релизах и фичах — у тебя постоянно запуски. Работа HR-команды (думаю, не только у нас, но и в целом на рынке) — это во многом процессы. Очень много процессов. Осознать, что такое продукт, в HR сложнее, хотя у меня в работе этого много. Например, tools для рекрутмента, инструменты оценки результатов, talent management система, аналитические дашборды — это полноценные продукты, которыми пользуются эйчары.
В чем трудность? Люди, которые долго занимаются процессной работой, не ощущают признания за нее, и часто не умеют рассказывать про процессы и присваивать успех. Особенно, если в компании культура поощрения построена вокруг запусков и прорывов. Поэтому призывайте команду думать про процесс как про продукт. Быстрое оформление, классный онбординг, лёгкое получение справки — это опыт сотрудника, и это и есть продукт HR-команды. Мы можем улучшать его, экономя время сотрудников и увеличивая их счастье. Возможно, вам будет полезна эта мысль, если у вас много процессного — подумайте про это с точки зрения «опыт пользователя = продукт».
Когда берёшься за новое, то смотришь на проект из другой перспективы. Приносишь в него незашоренный опыт, открытость, скромность — это важно — и всё получается»
Хочу сразу обратить внимание, что я буду говорить о подборе HRD в крупные компании или в компании с осознанным и продвинутым менеджментом, где подбору персонала уделяют большое внимание. Часто в таких компаниях в подборе участвует консалтинг, специалисты - эксперты в оценке
В других же компаниях часто решения при выборе кандидатов носит субъективный характер, где перевес за личным и эмоциональным предпочтением, а не на основе равных условий в оценке и подбора максимально соответствующего должности кандидата
Итак, как же оценивают HRD и что важно для работодателя
1. Профессиональная экспертиза, знания в HR и опыт работы. Тут будут важным два момента: насколько кандидат понимает, что происходит в его области, какие новые тенденции и технологии, а также какой у него практический опыт решения сложных ситуаций с персоналом, внедрения HR-систем. Все это будет рассматриваться в соответствии с потребностями работодателя, насколько технически кандидат сможет обеспечить реализацию целей компании
Обычно это проверяется с помощью кейсов, ситуационных вопросов, интервью по компетенциям, где нужно будет максимально подробно описать свой предыдущий опыт решения разноплановых проблем с применением своей экспертизы
Тут могут быть заданы такие вопросы, как: пожалуйста, расскажите подробно, как вы внедряли систему наставничества, с какими проблемами столкнулись, как их решили. Как вы удерживали персонал? Опишите ситуацию сложного увольнения, что вы делали, как справились? Представьте себе ситуацию: компания открывает филиал в регионе и необходимо быстро подобрать персонал. Вы опубликовали вакансии на работных сайтах, но откликов практически нет. Ваши действия
Hard skills могут проверяться и различными профтестами, а также объемными кейсами, где необходимо проанализировать входящую информацию и предложить максимально эффективное решение
Но, как показывает практика, бывает, что не всегда для HRD имеет значение знания в HR, развитые hard skills
Яркий пример - директор по персоналу Яндекса Дарья Золотухина, которая до HRD была директором по маркетингу. Она очень интересно пишет о своих ощущениях и инсайтах после назначения на должность в своем телеграм канале https://t.me/technohumanist. В конце этой статьи я продублирую ее слова, можно почитать
Что еще оценивают на позицию HRD:
2. Понимание бизнеса, бизнес мышление. Что нужно компании для развития, какие у нее есть потребности, проблемы. На чем компания зарабатывает и как. Что сейчас происходит с теми или иными отраслями, специфика бизнеса. Как выстраиваются бизнес процессы, как работают разные направления, отделы. Понимание экономической ситуации
И часто именно в этой части смотрят, насколько видение и восприятие окружающего HRD совпадает с собственником или генеральным директором. Можно не обладать глубокой экспертизой в HR, но быть на одной волне – это будет критично важным
3. Стратегическое мышление. Здесь важно умение работать с информацией, анализировать и делать прогнозы в соответствии со стратегией компании: как с помощью людей мы можем достигать целей компании
Вопросы, которые могут задать:
как вы использовали аналитические данные по HR для принятия стратегических решений в вашей компании? Как вы видите HR-структуру в нашей компании? Какие у вас есть предложения по реализации стратегии в нашей компании?
4. Лидерские и управленческие навыки, способность "собирать" эффективную команду, умение мотивировать и вдохновлять людей на выдающиеся результаты, решение конфликтов
Какие могут задавать вопросы:
Представьте себе ситуацию: два критично важных для компании сотрудника конфликтуют между собой, что очень отражается на конечном результате. Их работа связана друг с другом. Как бы вы решили эту ситуацию?
Ситуация: вы пришли в новую компанию на должность HRD. Вскоре вы понимаете, что ваша команда вас не воспринимает, и есть сотрудники, которые категорически против вас настроены, саботирующие работу. У вас есть четкие цели, которые необходимо достичь в короткие сроки, но персонал в отделе работать под вашим началом не хочет. Ваши действия
5. Антикризисное управление. Это стало особенно значимым после пандемии и всеми последующими событиями. Важно умение быстро сориентироваться в форс мажорных обстоятельствах, предложить эффективное решение и взять ситуацию под контроль, чтобы были минимальные потери у компании
Какие могут задавать вопросы: расскажите, что вы делали во время пандемии, как перевели сотрудников на удаленную работу, какие меры предпринимали для сохранения продуктивности персонала?
Приведите пример кризисной ситуации, как справлялись
Представьте себе ситуацию: ваша компания планирует поглотить другую. Компании с кардинально разными организационными культурами и стадиями развития. Ваша задача спланировать максимально безболезненное слияние и интеграцию вашей культуры. Какие будут ваши действия, какой план реализации?
При оценке HRD часто используют личностные и мотивационные опросники, тесты на лидерство
А также оценивают через ассессмент. В котором, например, в ролевой игре смотрят на взаимодействие с сотрудником, в индивидуальном задании проверяют стратегическое мышление, а в групповой работе оценивают лидерские качества
Помимо всего вышеперечисленного надо иметь ввиду, что в большинстве случаев, чем выше должность, тем выше риски для компании. Поэтому компании вначале смотрят кандидатов среди знакомых, проверенных людей. Или по рекомендациям и только потом обращаются во вне. И тут для роста до HRD важно два момента:
1. умение налаживать и развивать связи, поддерживать общение с разными людьми
2. уметь показывать и рассказывать о своих результатах
Если о вас мало кто знает или знаком, но не понимает, в чем ваша ценность, то шансы в росте сильно сократятся
🌿 Друзья, кто хочет роста и развития в HR, приходите ко мне на консультации и в наставничество. Обучаю глубоко, делюсь HR-силой, вдохновляю на свершения 😉 Пишите в личку https://t.me/+79264978444 или в WhatsApp +79264978444
Пост Дарьи Золотухиной, директора по персоналу Яндекс. Источник: https://t.me/technohumanist
«Я никогда этого не делала, поэтому уверена, что у меня получится
Как это — полностью сменить профессию? Резко окунуться в новые задачи, неизвестные процессы. Уже год как я перешла из должности CMO в отдельном бизнес-юните в HRD Яндекса. И это было непросто — маркетинг очень лайфстайловая профессия с быстрой обратной связью от пользователей, в HR — всё по-другому. Рассказываю вам о вызовах, с которыми столкнулась при смене карьерного трека и как справляюсь с ними. Надеюсь, что материал поможет решиться на изменения тем, кто сейчас на пороге нового.
1 🔷 Не делать по инерции только то, что уже получалось
Настоящий челлендж при переходе на новую роль — не плыть по течению в сторону понятных задач из прошлой компетенции, а постоянно браться за новое, сложное. Я нативно больше вовлекалась в понятные мне проекты — про имидж, бренд, коммуникации, как будто продолжала работать CMO, только для талантов и сотрудников. А важно наоборот переключиться, иначе новое восприятие и подход так и не появятся. Поэтому сейчас смещаю свой личный фокус на проекты, связанные с people-аналитикой, эффективностью команд, организационным дизайном. Меняя роль, сразу беритесь за неизвестное — так вы сможете построить новые скиллы и репутацию.
2 🔷 Работать с фундаментальными выборами
В маркетинге ты ежедневно делаешь множество выборов коммуникаций — как с точки зрения эффективности, так и этики. В транзакционных сервисах выборы небольшие и частые (такси, еда, покупки): cегодня можно поехать на одном такси, завтра, если не понравилось, — на другом. В HR решения влияют на более фундаментальные выборы людей — сотрудники выбирают офис, снимают рядом квартиру, отправляют ребенка в школу. В HR ты строишь долгосрочные отношения с твоим сотрудником = пользователем, и от тебя зависит, будет ли он счастлив, в каком настроении придёт на работу, сможет ли устроить жизнь семьи. За всё это ты чувствуешь большую ответственность. Например, в прошлом году, когда мы начали активнее развивать наши международные офисы, мы одновременно решали и вопросы комфорта в офисах, и культурной и бытовой адаптации в новой стране, и образования детей. С помощью пульс-опросов мы регулярно смотрим на самочувствие и вовлеченность людей в каждом из новых офисов. Это помогает ловить объективные сигналы, где требуются улучшения.
3 🔷 Переключиться с целей «больше действий» на цели «качественнее взаимодействия»
Раньше в роли CMO передо мной стояли транзакционные цели: больше поездок, покупок, пользователей (= короткие действия). Сейчас моя роль про управление процессами и опытом сотрудников и команд (= долгие взаимодействия), и не всегда такое можно выразить в ощутимых показателях. Хотя, конечно, метрики HR скорее похожи на маркетинговые, но в HR очень многое формируется и работает через вещи ценностные, невидимые: культуру, особенности взаимной работы, индивидуальность. И здесь важно договориться с вашими стейкхолдерами об образе результата — это не так очевидно, как, например, цели в продажах и транзакциях.
4 🔷 Справляться с большим количеством стейкхолдеров
Раньше в маркетинге я чувствовала себя в роли CMO достаточно автономно: согласовывала решения, по сути, только со своим СЕО, и то в силу давнего доверия с ним, я действовала автономно. Переходя на роль HRD посреди разных бизнесов, в центре компании, я получила много стейкхолдеров — CЕО разных бизнесов Яндекса, HR-директора бизнесов, СТО (технические директора, без которых невозможно решить многие вопросы, например в части найма или развития разработчиков), плюс сами сотрудники. Любую гипотезу приходится много обсуждать и согласовывать, и первое время у меня это вызывало фрустрацию, потому что решаешь вопросы сильно медленнее. Но в процессе я стала воспринимать это как крутую школу интеграции разных мнений, как синтез разных взглядов и поиск между ними компромисса с одной стороны, а с другой — тренировку навыка не сглаживать углы там, где их сглаживать не нужно. Если подходить к этому с подобным восприятием, вы будете видеть пользу от такого интегративного лидерства.
5 🔷 Взбодрить команду
Ещё важный пункт про инерцию. Если команда имеет опыт работы в компании до вас, важно поймать баланс между доверием к их опыту, в котором много инсайтов, мета-навыков и уже набитых шишек, и инерцией, которая не позволяет пробовать новое.
Когда мы долго работаем на одном месте, то часто смотрим на кейс со строгими рамками — «это уже сто раз предлагали, не сработает!». Но контекст меняется, и теперь это может получиться. Важно быть катализатором изменений и опираться на людей, которые их поддерживают, освежать существующую команду и привлекать игроков с новым взглядом.
6 🔷 Искать знания в людях
Мой любимый пункт по жизни. Все знания — в людях. Задавайте больше вопросов, общайтесь, ищите. Любой новый навык — это синтез информации и практика ее применения, выводы и гипотезы. Вот информацию можно всегда брать из людей.
Мне здесь очень помогает практика random coffee и её professional версия: когда ты можешь встретиться с человеком определённой специализации и пообщаться. Про random coffee тоже писала в серии «Как расти в корпорации».
7 🔷 Видеть процессную работу как продукт
Маркетинговые циклы построены на продуктовых релизах и фичах — у тебя постоянно запуски. Работа HR-команды (думаю, не только у нас, но и в целом на рынке) — это во многом процессы. Очень много процессов. Осознать, что такое продукт, в HR сложнее, хотя у меня в работе этого много. Например, tools для рекрутмента, инструменты оценки результатов, talent management система, аналитические дашборды — это полноценные продукты, которыми пользуются эйчары.
В чем трудность? Люди, которые долго занимаются процессной работой, не ощущают признания за нее, и часто не умеют рассказывать про процессы и присваивать успех. Особенно, если в компании культура поощрения построена вокруг запусков и прорывов. Поэтому призывайте команду думать про процесс как про продукт. Быстрое оформление, классный онбординг, лёгкое получение справки — это опыт сотрудника, и это и есть продукт HR-команды. Мы можем улучшать его, экономя время сотрудников и увеличивая их счастье. Возможно, вам будет полезна эта мысль, если у вас много процессного — подумайте про это с точки зрения «опыт пользователя = продукт».
Когда берёшься за новое, то смотришь на проект из другой перспективы. Приносишь в него незашоренный опыт, открытость, скромность — это важно — и всё получается»
Больше статей по HR можно почитать тут
фото unplush