11 HR-трендов на 2025 год: преодолевая потрясения

Уолт Дисней сказал: «Времена и условия меняются так быстро, что мы должны постоянно фокусироваться на будущем». 2025 год, безусловно, станет годом трансформационных перемен, и разрушительные силы призваны изменить мир труда
ИИ вездесущ, и разнообразная, сложная рабочая среда может либо продвигать бизнес вперед, либо сдерживать его. Традиционная тактика управления командами больше не работает

Чтобы помочь своим организациям процветать в этих условиях, HR должен принять эти изменения и разработать стратегии, которые улучшают технологические достижения с человеческим участием. В этом году в рубрике HR Trends рассказывается о том, как компании могут использовать сбои и проблемы для роста, устойчивости и успеха

Давайте рассмотрим 11 самых значимых тенденций, которые мы определили, как лучшие возможности для применения в разгар потрясений:

ТЕМА1: Технологическая трансформация – новая реальность бизнеса

Технологии и искусственный интеллект больше не являются трендом будущего — они являются текущей бизнес-реальностью, трансформирующей то, как организации функционируют на всех уровнях. Темпы изменений продолжают ускоряться, что делает эффективную интеграцию технологий и искусственного интеллекта критически важной для сохранения конкурентоспособности организаций

Этот тектонический сдвиг требует стратегического переосмысления ролей, навыков и процессов, что побуждает HR задуматься о том, как эти преобразования меняют организацию, рабочее место и управление людьми. Помимо внедрения новых инструментов, HR должен сосредоточиться на том, чтобы привить своим сотрудникам мышление инноваций, гибкости и неуязвимости, чтобы в полной мере воспользоваться этими технологическими достижениями.

Тренд 1. От внедрения ИИ к адаптации ИИ

Нет никаких сомнений в том, что ИИ разрушает компании и отрасли. Ускоренное внедрение генеративного ИИ (GenAI) быстро изменило подход к выполнению заданий и процессов. Сотрудники теперь используют ИИ для помощи в работе (часто не сообщая об этом своим работодателям), и многие сотрудники беспокоятся, что их роли устареют из-за внедрения ИИ. Эта неопределенность усугубляется тем фактом, что ИИ все еще находится в зачаточном состоянии и развивается ежедневно, не имея четкой картины того, как будет разворачиваться работа в будущем или что принесет следующая итерация ИИ.

Любые советы устареют, когда выйдет следующее поколение ИИ. Регулирующие органы изо всех сил пытаются идти в ногу с реалиями ИИ на местах, и политика компаний также отстает. Тем не менее, отсутствие внешнего авторитета означает, что организации могут влиять на то, что произойдет дальше и как перераспределение ИИ будет влиять на инновации, производительность и опыт.

У HR есть уникальная возможность взять под контроль эти изменения, поскольку он готовит организации к изменениям с помощью экспериментов с искусственным интеллектом, быстрого повышения квалификации, (пере)проектирования должностей и обеспечения ограждений для безопасного внедрения в организации

Стратегическая информация о персонале: понимание рисков и преимуществ ИИ

Поощряйте эксперименты и обучение, чтобы воспользоваться преимуществами ИИ

Использование ИИ для повышения производительности труда сотрудников имеет неиспользованную ценность. Например, недавнее исследование показало, что консультанты BCG добились повышения качества своей работы на 40% благодаря использованию ChatGPT. Чтобы раскрыть эти преимущества, руководители отдела персонала должны создать среду, которая поощряет безопасные эксперименты с искусственным интеллектом, давая сотрудникам уверенность в том, что они могут раскрыть его потенциал, не опасаясь ошибок.

Часто сотрудники не решаются использовать ИИ не из-за отсутствия интереса, а потому, что не чувствуют себя готовыми к этому. Всестороннее обучение не только повышает их навыки, но и убеждает их в том, что ИИ призван не заменить их, а улучшить их работу и помочь им стать более продуктивными. Надежное обучение может помочь сотрудникам адаптироваться и преуспеть в ролях с помощью ИИ.

Разработайте стратегию ИИ — немедленно

Хотя 79% руководителей согласны с тем, что внедрение ИИ имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности, 60% признают, что их компании не хватает видения и планов по его реализации. Тем не менее, использование ИИ уже широко распространено во всех организациях — трое из четырех работников умственного труда теперь используют ИИ на работе, причем большинство из них (78%) используют свои собственные инструменты ИИ без какого-либо официального руководства или надзора. Это повышает риск предвзятого принятия решений, уязвимостей безопасности, неправомерного использования и потенциальных нарушений конфиденциальности или интеллектуальной собственности.

Страх перед вытеснением рабочих мест также значителен: в заголовках часто упоминаются увольнения, связанные с ИИ, например, Meta сократила около 25% рабочих мест при одновременном увеличении расходов на инфраструктуру ИИ на 10 миллиардов долларов.

HR должен сотрудничать с руководством, чтобы создать четкую стратегию ИИ, которая соответствует целям компании и учитывает связанные с этим риски и тревоги сотрудников. Создание систем управления для обеспечения ответственного использования ИИ, определение доступности, установление границ и мониторинг решений, принимаемых на основе ИИ, помогут ИИ стать активом, а не обузой. Стратегия ИИ, ориентированная на прозрачную коммуникацию о его роли, потенциале и влиянии на конкретные роли, наряду с сильным акцентом на переквалификацию, может развеять страхи и дать сотрудникам возможность рассматривать ИИ как инструмент роста, а не угрозу


Действия в области управления персоналом: Руководство персоналом при переходе на ИИ

Это новый рубеж, и HR может воспользоваться возможностью стать экспертом в своей области:

• Защищайте интересы сотрудников: Прислушивайтесь к проблемам и потребностям сотрудников и решайте их. Это включает в себя предоставление поддержки, рекомендаций и ресурсов, которые помогут сотрудникам ориентироваться в изменениях, связанных с ИИ

• Руководите разработкой новых сценариев ИИ: Руководите созданием сценариев для ответственного внедрения ИИ.

• Непрерывное обучение: специалисты по персоналу должны улучшить свое понимание технологий искусственного интеллекта и их влияния на работу, чтобы они могли продолжать поддерживать производительность сотрудников.

• Общайтесь прозрачно: поддерживайте открытое и честное общение с сотрудниками о влиянии ИИ на их роли, чтобы укрепить доверие и свести к минимуму беспокойство. Это поможет сотрудникам понять преимущества ИИ и обеспечить им поддержку во время перехода.

Тренд 2. ИИ в HR: переоценен или недооценен?

Несмотря на ажиотаж вокруг ИИ, многие специалисты по персоналу не интегрировали его в свои рабочие процессы. В то время как 34% отделов маркетинга регулярно используют GenAI, но только 12% HR внедрили его, и только треть руководителей HR-отделов изучают потенциальные варианты использования GenAI. Это указывает на то, что HR потенциально упускает возможности стать более продуктивным и инновационным в своих ключевых функциях.

Низкий уровень внедрения ИИ в HR вызывает особую обеспокоенность, учитывая решающую роль HR в руководстве этими организационными изменениями. На самом деле, 76% специалистов по персоналу считают, что их организация рискует отстать, если не внедрит технологию искусственного интеллекта в течение следующих 12–18 месяцев.

Так в чем же причина этой задержки? Причины, по которым HR могут медленно внедрять ИИ, включают в себя недостаточные цифровые навыки, неопределенность в отношении того, какие инструменты подходят, ограниченные ресурсы для аудита или корректировки алгоритмов AI, а также отсутствие ясности в отношении потенциальных преимуществ AI для HR.

В конечном счете, будет ли ИИ в HR реализовывать свой потенциал или просто будет списан со счетов как чрезмерно раздутый, будет зависеть от того, насколько хорошо HR-отделы используют его для трансформации ключевых функций, от подбора персонала до управления талантами и далее. Возьмет ли HR на себя лидерство или отстанет?

Стратегическая HR-аналитика: пример внедрения ИИ
HR основан на комплаенсе и управлении рисками, что делает работу HR более взвешенной и несклонной к риску. Это помогло защитить организацию от таких рисков, как предвзятое принятие решений, юридическая ответственность и утечки данных, но также замедлило внедрение новых технологий, таких как B2B SaaS

SaaS (Software as a Service) — модель предоставления программного обеспечения, при которой пользователи получают доступ к софту онлайн. Такие решения ещё называют облачными

В результате HR может упустить ключевые возможности для повышения эффективности и результативности.
Вместо этого HR должен использовать свой опыт управления рисками для создания эффективного управления ИИ, обеспечивая ответственное использование технологии и защищая компанию от потенциального юридического и репутационного ущерба.

Тем не менее, HR не должен уклоняться от внедрения ИИ — не менее важно признать, что полный отказ от этой технологии также является риском. Тщательная интеграция искусственного интеллекта позволяет HR автоматизировать задачи, повысить качество обслуживания сотрудников с помощью предиктивной аналитики и оптимизировать управление эффективностью.

Достижение баланса между управлением рисками и использованием возможностей, основанных на искусственном интеллекте, имеет важное значение для HR для оказания влияния и достижения успеха организации.

Повысьте компетентность, уверенность и ясность с помощью четко определенной стратегии ИИ

Отсутствие цифровой компетентности, уверенности и ясности — три основных препятствия использования ИИ для специалистов по персоналу. Только 41% HR-специалистов обладают компетенциями, позволяющими идти в ногу с цифровой трансформацией HR. Когда HR-специалистам не хватает цифровых навыков, они также менее уверены в использовании искусственного интеллекта и не знают, как эффективно внедрять новые инструменты в свои роли.

Чтобы повысить компетентность и уверенность в себе, руководители HR-отделов должны уделять приоритетное внимание цифровому повышению квалификации и интегрировать искусственный интеллект в процессы управления персоналом с помощью практического обучения. Такой подход помогает сотрудникам получить практический опыт работы с инструментами искусственного интеллекта и узнать, как эффективно использовать эти технологии для повышения производительности и принятия решений в организации.

Ясность во внедрении ИИ начинается с создания стратегии ИИ, в которой описывается, как HR должен использовать технологию ответственно и эффективно. Эта стратегия должна определить ключевые области, в которых ИИ может улучшить работу HR, и отдать приоритет этическим соображениям, таким как справедливость, прозрачность и конфиденциальность. Ведущие организации формируют комитет по искусственному интеллекту HR с экспертами в области искусственного интеллекта, управления персоналом и юриспруденции для оценки инструментов, и разработки лучших практик использования искусственного интеллекта в HR

Действия в области HR: Примите мышление роста на основе искусственного интеллекта
HR нуждается в более быстрых темпах внедрения, чтобы специалисты по управлению персоналом не упустили значительные возможности для трансформации:

• Узнайте, как использовать ИИ: развивайте навыки использования ИИ в работе и помогайте другим. Начните практически внедрять GenAI в работу и развивайте мышление экспериментирования, которое использует ИИ для решения проблем и принятия решений с экспертом-человеком в процессе.

• Разработайте схему рисков для внедрения ИИ: Создайте схему рисков для внедрения ИИ в сфере HR, которая предлагает четкую дорожную карту для безопасного и эффективного использования и дает специалистам по персоналу ясность и уверенность в том, как использовать ИИ

• Мониторинг производительности ИИ: анализируйте производительность и результаты ИИ, чтобы убедиться, что технология соответствует показателям производительности и качества. Регулярная оценка и корректировка могут оптимизировать приложения ИИ для все более широкого круга задач и помогать поддерживать соответствие целям организации

Тренд 3. Переломный момент для навыков, которые не соответствуют требованиям

По мере появления новых технологий навыки, необходимые на рабочем месте, быстро меняются, что приводит к растущему несоответствию между текущими возможностями сотрудников и будущими требованиями. Организации изо всех сил пытаются четко определить и предвидеть навыки, необходимые в среднесрочной и долгосрочной перспективе, тем самым не в состоянии активно устранить разрыв в навыках. Это делает их уязвимыми к снижению производительности, инноваций и конкурентоспособности на развивающемся рынке.

Кроме того, работодатели считают, что к 2030 году 44% навыков работников будут нарушены, и что 6 из 10 работников потребуют дополнительного обучения до 2027 года.

Решение проблемы нехватки навыков является обязательным условием для управления персоналом, поскольку 70% руководителей компаний считают, что нехватка навыков в их организациях негативно влияет на эффективность бизнеса

Преодоление такого серьезного разрыва в навыках требует от организаций фундаментального переосмысления своего подхода к управлению персоналом. Чтобы добиться успеха в эти непростые времена, лидеры должны определить важнейшие навыки, необходимые как сегодня, так и в будущем, предвидеть, как использовать эти навыки по мере развития работы, и разработать более эффективные стратегии для привлечения, воспитания и удержания талантов с нужным набором навыков.

Время истекает, и такие стратегии должны быть разработаны до конца 2025 года, если организации надеются избежать массовых сбоев в работе, являющихся прямым результатом несоответствия навыков

Стратегическая информация о персонале: переход к подходу, основанному на навыках

• Выявление пробелов в основных навыках

Отдел кадров должен выявлять имеющиеся навыки и связанные с ними пробелы, а также создавать возможности для развития и методы найма на основе навыков, которые конкретно устраняют эти пробелы. Это требует глубокого понимания того, куда движется организация, и возможностей, необходимых для поддержки этого пути. Чтобы нацелиться на правильные области, HR должен сотрудничать с бизнес-лидерами, чтобы прогнозировать будущие потребности в навыках на основе отраслевых тенденций и технологических достижений.

Приоритизация инвестиций в обучение там, где они принесут наибольшую отдачу, особенно в областях, управляемых искусственным интеллектом, может помочь добиться быстрого прогресса.

• Внедрение подхода к управлению талантами, основанного на навыках

Эффективное выявление, развитие и использование навыков является ключом к преодолению несоответствия навыков. Это лежит в основе основанного на навыках подхода к созданию рабочей силы, способной адаптироваться к меняющимся требованиям и способствовать успеху организации.

Многие организации сегодня рассматривают подход, основанный на навыках, как простое исключение требований к степени из объявлений о вакансиях. Несмотря на то, что это привело к четырехкратному увеличению числа компаний, размещающих объявления о вакансиях без требований к ученой степени, только один из 700 ежегодно нанимается на работу, основываясь на навыках.

Эффективное управление талантами, основанное на навыках, требует, чтобы HR четко определил конкретные навыки, которые способствуют успеху на каждой должности, как сейчас, так и в будущем. Следующим шагом является создание стратегий для привлечения и развития талантов, которые могут удовлетворить эти требования.

Отдел кадров должен согласовать с этим подходом такие критически важные практики, как привлечение талантов, карьерный рост и управление эффективностью. Сосредоточившись на навыках, организации могут лучше распределять таланты по проектам, перераспределять квалифицированных сотрудников на другие должности или проекты по мере изменения приоритетов и помогать сотрудникам искать новые карьерные пути.

Связь производительности и вознаграждения с развитием навыков также помогает организациям ориентироваться на будущее и стимулирует рост сотрудников.

• Интегрируйте технологические решения и внедряйте маркетплейсы талантов

Поскольку технологический прогресс в настоящее время опережает развитие навыков, любая стратегия, разработанная для устранения разрыва в навыках, должна быть подкреплена технологиями. ИИ и автоматизация могут стандартизировать таксономию навыков, выводить навыки на основе должностных ролей и обучения, помогать поддерживать актуальный реестр навыков, а также выявлять возникающие пробелы и потребности в обучении.

Маркетплейсы талантов, которые сопоставляют внутренние таланты с возможностями, предлагают немедленное решение для устранения пробелов в навыках. Эти платформы повышают гибкость, обеспечивая гибкие модели работы и внутреннюю мобильность на основе навыков. Однако, несмотря на то, что 40% руководителей считают, что искусственный интеллект будет стимулировать рост, только 26% компаний используют рынки талантов.

В 2025 году HR должен изучить технологические решения для мобильности на основе навыков, чтобы максимизировать потенциал рабочей силы. Тем не менее, технологии должны поддерживать, а не диктовать стратегию — это означает, что HR должен создать структуру, основанную на навыках, прежде чем внедрять технологические решения.

Действия в области HR: карьерный рост на основе навыков
Чтобы эффективно справиться с надвигающимся кризисом навыков и подготовиться к рабочим местам с использованием искусственного интеллекта, HR должен:

• Пересмотрите должностные инструкции и процессы найма: сместите акцент с традиционных степеней и квалификаций на найм, основанный на навыках. Внедрите оценку на основе навыков и методы собеседования, которые точно оценивают способности кандидата.

• Разработайте комплексную таксономию навыков: создайте подробную таксономию навыков, которая определит как текущие, так и будущие требования к навыкам. Эта таксономия послужит основой для всех практик управления талантами, помогая HR согласовывать возможности персонала с растущими потребностями организации.

• Внедрение программ непрерывного обучения: Запуск инициатив по обучению, направленных на развитие критически важных навыков, определенных в таксономии. Они должны включать в себя как технические навыки, связанные с искусственным интеллектом и автоматизацией, так и адаптируемые «человеческие» навыки, такие как критическое мышление и креативность.

Тренд 4. Бум рабочих и «новых воротничков»

Рабочие места «синих воротничков» и «новых воротничков» все больше набирают обороты среди современной рабочей силы, поскольку спрос на квалифицированную рабочую силу как в традиционных профессиях, так и в высокотехнологичных секторах продолжает расти.
«Синие воротнички» — это социально-профессиональные группы работников физического труда, занятых в промышленности.

В противоположность «белым воротничкам», занятым нефизическим, офисным трудом, «синие воротнички» — это рабочие различной квалификации, трудящиеся в промышленности и сфере услуг
«Новые воротнички» — это синие воротнички, которые использовали пандемию для приобретения новых навыков, чтобы найти лучшую работу. Больше об этом тут: https://www.oliverwymanforum.com/global-consumer-sentiment/the-new-people-shaping-our-future/the-new-collars.html

Рынок труда «синих воротничков» снова переживает бум благодаря возможностям, более высокой заработной плате и повышенному интересу со стороны молодого поколения, особенно в ремесленной и технической сферах. В то время как технологический сектор сокращал рабочие места, количество вакансий в производстве выросло на 46%. Существует высокий спрос на навыки, требующие физического труда, и на людей, которые могут устанавливать и ремонтировать оборудование, начиная от лифтов и заканчивая электростанциями. Из-за растущих расходов на обучение в колледже и задолженности по студенческим кредитам мы также можем ожидать, что все больше и больше молодых людей выбирают ремесленные профессии.

«Новые воротнички», которые требуют продвинутых навыков в высокотехнологичных областях, таких как искусственный интеллект и кибербезопасность, но не обязательно ученых степеней, также находятся на подъеме. Эти рабочие места предоставляют значительные возможности для квалифицированных работников (часто «синих воротничков»), которые обладают необходимыми мягкими навыками или мышлением для приобретения новых навыков через практический опыт или профессиональную подготовку.

Что это означает для HR и их организаций? Рост числа рабочих мест для «синих воротничков» и «новых воротничков» предоставляет значительные возможности для пересмотра структуры труда. Это включает в себя переосмысление того, как организованы эти рабочие места, включая такие аспекты, как гибкость графика, должностные обязанности, а также физические и технологические инструменты, которые работники используют для выполнения своих обязанностей.

HR должен разработать стратегии, направленные на расширение прав и возможностей и поддержку талантов «синих воротничков» и «новых воротничков» с помощью целенаправленного найма, адаптации и управления талантами, а также инвестировать в технологии, повышающие их производительность и удовлетворенность работой.

Стратегическая информация о персонале: Создание равных условий для всех типов работников

• Переосмысление ценностных предложений сотрудников для «синих воротничков» и «новых воротничков»

Работники без рабочего места составляют 80% мировой рабочей силы, но они получают только 1% расходов на программное обеспечение, не имеют достаточной подготовки и ограничены в возможностях для роста.

На рынке труда, разрушенном новыми технологиями, работники, особенно молодые, отдают предпочтение стабильности работы, справедливой оплате труда и возможностям повышения квалификации, а не поверхностным льготам и льготам, которые не отвечают их долгосрочным потребностям. Поколение Z, например, все чаще отдает предпочтение стабильным секторам, таким как правительство и здравоохранение, которые обеспечивают безопасность и цель, и чьи рабочие места с меньшей вероятностью будут вытеснены искусственным интеллектом.

Руководители HR-подразделений должны переосмыслить ценностное предложение сотрудника (EVP), чтобы отразить эти меняющиеся приоритеты. Предложение более высокой заработной платы, гарантий занятости и возможностей для развития навыков может помочь привлечь и удержать таланты «синих воротничков» и новых рабочих. Компании, которые успешно согласовывают свои EVP с этими потребностями, могут снизить текучесть кадров на целых 69%.

• Зафиксируйте основы: оплата труда и ценность работы

Ключевой проблемой в привлечении талантов «синих воротничков» и «новых воротничков» является сохраняющееся несоответствие в оплате труда между ними и «белыми воротничками». Исторически сложилось так, что роли синих воротничков недооценивались, часто потому, что они не требовали формального выделения своей роли. Однако с развитием автоматизации и искусственного интеллекта «синие воротнички» повышают квалификацию, чтобы удовлетворить растущий спрос на технические знания. Эти роли жизненно важны для работы с инфраструктурой и клиентами, но их вознаграждение часто не отражает их ценности.

HR должен устранить разрыв в оплате труда путем переоценки оценки ценности работы. Обеспечение справедливой заработной платы, оплаты сверхурочных, улучшенных льгот и гибких условий труда гарантирует, что рабочие места для «синих воротничков» и «новых воротничков» будут рассматриваться как одинаково важные и привлекательные, что уравняет правила игры и будет способствовать долгосрочному удержанию персонала.

Методы найма, основанные на навыках, могут помочь HR получить доступ к более широкому пулу талантов, сосредоточившись на практических навыках, а не на степенях, создавая возможности для тех, кого не замечает традиционный найм.

• Повышение комфорта работы сотрудников с помощью технологий

Технологии, разработанные с учетом специфических потребностей «синих воротничков» и «новых воротничков», помогают улучшить качество труда сотрудников. Внедрение доступных инструментов для обучения, управления эффективностью и карьерного роста повышает вовлеченность, производительность и рост навыков — ключевые элементы удержания. Это особенно важно для работников без рабочего места, которые часто не имеют доступа к этим ресурсам и могут чувствовать себя оторванными от возможностей для продвижения по службе.

Благодаря стратегическим инвестициям в индивидуальные технологические решения HR может расширить возможности этих сотрудников и создать более сплоченную и эффективную рабочую силу. Эти инструменты помогают сотрудникам чувствовать себя ценными и поддерживаемыми, повышая их лояльность и снижая текучесть кадров. Они также позволяют организации привлекать новые таланты, предлагая более современную и гибкую рабочую среду, способствующую непрерывному развитию.


Действия в области HR: Привлечение и удержание талантов «синих воротничков» и «новых воротничков»

Чтобы эффективно привлекать и удерживать рабочих и новых работников, HR должен применять проактивный и инновационный подход, отвечающий меняющимся потребностям рабочей силы:

• Переосмыслите определения должностей и требования: адаптируйте должностные инструкции, чтобы сосредоточиться на навыках, а не на традиционных квалификациях. Переосмыслите то, как определяется работа и каковы фактические требования к работе. Разработайте стратегический кадровый план, чтобы приспособиться к этим изменениям, и сосредоточьтесь на найме на основе навыков.

• Реализуйте инициативы по привлечению талантов на низовом уровне: взаимодействуйте с местными сообществами и образовательными учреждениями, чтобы привлечь новых и «синих воротничков». Эти инициативы помогают выявлять и связываться с квалифицированными работниками, которые могут не следовать традиционным карьерным путям, но все же обладают ценными навыками.

• Поймите ожидания разных поколений: Поймите различия между поколениями в том, что ожидается от трудоустройства и рабочего места, включая доступ к нужным технологиям для эффективного выполнения обязанностей новых рабочих мест.

Тема 2: Меняющаяся динамика талантов

Экономическая неопределенность, демографические сдвиги и ожидания современного общества меняют представление о рабочем месте. В настоящее время эти изменения находятся на перепутье, и среди сотрудников появляются новые ожидания и стили работы. Женщины продолжают добиваться подлинного равенства на рабочем месте, и присутствие пожилых работников растет. Учитывая эти факторы, организации сталкиваются как с проблемами, так и с возможностями в создании устойчивой и мотивированной рабочей силы.

Понимание того, почему все дороги привели нас сюда, поможет HR адаптироваться к этим изменениям. Что еще более важно, это поможет их компаниям опередить эти тенденции в 2025 году и внести свой вклад в успех организации в ближайшие годы.


Тренд 5. Золотой век «серебряного» мастера

«серебряный» мастер – это пенсионеры

Возможно, потому, что они не могут позволить себе уйти на пенсию или не хотят выходить на пенсию, работники в возрасте 75 лет и старше составляют самый быстрорастущий сегмент рабочей силы. Тем не менее, текущая кадровая политика и организация офисов часто упускают из виду сотрудников этой возрастной группы. Организациям, как правило, не хватает гибких вариантов работы, эргономичного дизайна офисов или льгот, адаптированных для работников, которые выбрали путь «выхода на пенсию». Бренд работодателя также имеет тенденцию фокусироваться на молодых талантах, пренебрегая ценностью, которую могут принести пожилые работники. Несмотря на это, сотрудники пенсионного возраста никуда не денутся, и их присутствие в рабочей силе будет только расти.

Организации, которые осознают этот сдвиг, имеют стратегическую возможность. Удовлетворяя потребности «серебряных» работников, они могут выйти на новый уровень производительности, облегчить передачу знаний и улучшить динамику в команде.

Точно так же, как первые последователи прозрачной оплаты труда получили конкурентное преимущество, учет стареющей рабочей силы сейчас может помочь компаниям занять лидирующие позиции в 2025 году и в последующий период. Зрелые работники ищут цель и признание своей ценности. Включение их в структуру бизнеса означает извлечение выгоды из их навыков, укрепление разнообразия поколений и демонстрация стареющим клиентам, что вы уважаете их образ жизни и право на достоинство.


Стратегический анализ HR: используйте потенциал стареющего персонала для получения конкурентного преимущества

• Признать, что пожилые работники играют жизненно важную роль

Производительность труда повышается, когда в компаниях работают работники разного возраста и уровня опыта. Работодатели, которые нанимают пожилых работников, говорят, что они постоянно соответствуют или превосходят более молодых сотрудников.

Тем не менее, только 8% организаций включают возраст в свою стратегию разнообразия, равенства, инклюзивности и принадлежности (DEIB). Кроме того, эти компании, как правило, сосредотачиваются на создании программ, подчеркивающих сходство между поколениями, такие как общие ценности компании или коллективные цели, а не на уникальных потребностях и сильных сторонах разных возрастных групп. В результате пожилые работники остаются недостаточно представленными или сталкиваются с эйджизмом, а предприятия упускают шанс в полной мере воспользоваться их опытом и инновациями.

Команды, состоящие из нескольких поколений, выполняют задачи, с которыми обычно сталкиваются более однородные группы.
Например, Nike недавно вновь наняла Тома Педди — опытного руководителя, который проработал в компании 30 лет до выхода на пенсию в 2020 году, — чтобы помочь восстановить отношения с розничными партнерами после падения продаж. Его возвращение показывает, что пожилые работники обладают бесценным опытом и лидерскими качествами, особенно в периоды преобразований.

• Устранение препятствий для работы

Дальновидные HR-команды могут раскрыть потенциал пожилых сотрудников, внедряя политики, отвечающие их уникальным потребностям. Это начинается с понимания того, что ими движет.

Например, смысл и влияние их работы часто имеют приоритет над традиционными стимулами, такими как продвижение по службе. В то же время предложение гибких вариантов работы, таких как частичная занятость, работа на основе проектов или поэтапные пенсионные планы, может удержать пожилых работников, которые отдают приоритет финансам и компенсациям.

Создание инклюзивной культуры на рабочем месте, в которой ценится вклад пожилых сотрудников, повысит их целеустремленность. Кроме того, HR должен предлагать льготы и льготы, которые отвечают разнообразным потребностям сотрудников на каждом этапе их карьеры, обеспечивая долгосрочную вовлеченность и производительность. В качестве примера можно привести комплексные планы медицинского страхования, включающие поддержку психического здоровья для всех возрастных групп.

• Содействие обучению на протяжении всей жизни и устойчивой занятости

Обучение на протяжении всей жизни имеет важное значение для обеспечения устойчивой занятости для всех работников, особенно для тех, у кого больше опыта работы и жизни. В 50 лет сотрудники все еще могут захотеть остаться на рынке труда еще на 20 лет или около того, что делает непрерывное обучение жизненно важным для долголетия карьеры. Предоставление возможностей непрерывного обучения также позволяет физическим работникам переходить на менее физически сложные должности по мере увеличения их трудового стажа.

HR также может создавать ценность, используя сильные стороны пожилых сотрудников с помощью программ наставничества и инициатив по обмену знаниями. Эти инициативы поощряют сотрудничество между поколениями, помогают восполнить пробелы в навыках и поддерживают постоянное развитие организационного потенциала.

Действия в области HR: распространить действие политики на пять поколений
Поддержка инклюзивности и равноправия зрелых работников дает организациям уникальную возможность извлечь выгоду из самой разнообразной рабочей силы за всю историю. HR может реализовывать следующие целевые подходы:

• Навыки и наставничество из поколения в поколение: HR должен внедрять программы непрерывного обучения, чтобы помочь пожилым работникам оставаться конкурентоспособными, одновременно поощряя наставничество между поколениями. На практике это может включать в себя объединение опытных сотрудников с молодыми сотрудниками для обмена навыками и проведение учебных семинаров, адаптированных к различным этапам карьеры сотрудника.

• Индивидуальные медицинские льготы: сотрудничайте с поставщиками медицинских услуг, чтобы предлагать медицинские осмотры и проверки здоровья пожилых людей. Создайте рабочее место, отвечающее различным физическим потребностям, с помощью таких функций, как эргономичные рабочие места, улучшенное освещение и доступные удобства.

• Возможности работы после выхода на пенсию: Обеспечьте разнообразное участие после выхода на пенсию путем создания базы данных гибких возможностей работы, включая неполный рабочий день, консалтинг и волонтерские должности. Программа «микроцелей» может сочетать навыки пенсионеров с краткосрочными проектами или общественными инициативами, поддерживая их вовлеченность и внося свой вклад

Тренд 6. Эффект женского равенства

В 2025 году более 10% генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 — женщины, и этот рубеж уже давно наступил с момента первого издания списка Fortune 500. Однако прогресс последних нескольких лет начал замедляться. Женщины преодолели стеклянный потолок, но не разбили его, а учитывая, что сокращение разрыва в гендерном равенстве увеличит мировой ВВП на ошеломляющие 20%, нет причин не стремиться к дальнейшему прогрессу в этой области.

Негибкие методы работы и отсутствие возможностей для лидерства остаются критическими проблемами. Поразительно, но 95% женщин считают, что запрос на гибкий график работы негативно скажется на их шансах на продвижение по службе, а женщины занимают только 28,2% руководящих должностей во всем мире. Работодатели также не уделяют должного внимания проблемам со здоровьем работающих женщин. Например, 67% женщин, испытывающих симптомы менопаузы, сообщают о преимущественно негативном влиянии на их работу.

Предприятия способны внести свой вклад в значимые изменения, оказать долгосрочное влияние на гендерное равенство и получить значительные экономические и культурные выгоды от более инклюзивной и справедливой рабочей силы

Дальновидные организации играют ведущую роль, демонстрируя, что фундаментальные изменения возможны при постоянных усилиях. Например, Starbucks достигла паритета заработной платы для своих американских партнеров в 2018 году и продолжает работать над достижением этой цели во всем мире, подавая сильный пример для подражания.

Тем не менее, несмотря на эти усилия, прогресс в обеспечении равенства женщин нельзя считать само собой разумеющимся. Многие организации по-прежнему отстают, и без продолжения работы достигнутые к настоящему времени успехи могут стагнировать. Остается вопрос: смогут ли другие организации воспользоваться этой ситуацией и извлечь выгоду из влияния женского равенства? В то время как некоторые уже делают это, другие должны последовать их примеру, чтобы стимулировать как внутренний прогресс, так и более широкие социальные выгоды.

Стратегический анализ HR: возьмите на себя инициативу в борьбе за права женщин

• Отстаивайте гендерное разнообразие в руководстве

Компании, входящие в верхний квартиль по гендерному разнообразию, на 39% чаще превосходят своих конкурентов в финансовом отношении, и это преимущество со временем растет.

Создание гендерно разнообразной рабочей силы требует амбициозных, измеримых целей в области гендерного разнообразия на всех уровнях организации, особенно в руководстве. Это также включает в себя предоставление прозрачных отчетов о ходе работы, чтобы продемонстрировать подлинную приверженность гендерному равенству.

Культура спонсорства со стороны руководства, в которой лидеры активно наставляют и защищают интересы женщин, гарантируя, что они имеют значимый голос и могут постоянно оказывать влияние, является ключом к продвижению гендерного разнообразия и получению его преимуществ.

• Создайте инклюзивную рабочую среду

Культурная трансформация имеет важное значение для создания среды, в которой женщины могут по-настоящему процветать на каждом организационном уровне. Это включает в себя борьбу с основными предубеждениями, которые ограничивают возможности женщин на лидерство, такими как неосознанная предвзятость, ограниченные возможности продвижения по службе и карьерные штрафы за выполнение обязанностей по уходу.

Стратегические решения включают в себя пересмотр оценок эффективности, предложение гибкого графика работы и разработку программ возвращения на работу для женщин после перерывов по уходу. Руководство должно отстаивать процессы найма и продвижения по службе без учета гендерных аспектов, а также способствовать прозрачности критериев оплаты труда и продвижения по службе. Таким образом, руководство может обеспечить равенство в возможностях и вознаграждении.

В 2025 году дальновидные организации смогут решить эти проблемы с помощью прогрессивной политики. Когда компании отдают приоритет разнообразным потребностям женщин, они создают среду, в которой все сотрудники чувствуют, что их ценят, поддерживают и имеют возможность преуспеть. Это устанавливает новые стандарты инклюзивности, вдохновляя других последовать вашему примеру

Действия в области HR: Акцент на гендерном равенстве и улучшении положения женщин

Сейчас идеальное время для внедрения и эффективной реализации инклюзивных программ и политики, учитывающих реалии, с которыми женщины сталкиваются на рабочем месте. Вы можете сделать это следующим образом:

• Поддержка продвижения женщин: Разработайте целевые программы наставничества, спонсорства и развития лидерства, которые помогут женщинам продвинуться на руководящие должности. Установите KPI для отслеживания прогресса и привлечения руководства к ответственности за достижение целей гендерного разнообразия.

• Устранение структурных барьеров: Обеспечьте гибкий график работы, нормализуйте перерывы в карьере в сфере ухода и устраните предвзятость при оценке производительности. Создать благоприятную среду для женщин, возвращающихся на работу, и предложить им возможности для развития, чтобы помочь им продвинуться по службе.

• Содействие равным возможностям и предоставление ресурсов: Внедряйте прозрачные механизмы продвижения с четкими критериями и сроками. Поощряйте женщин подавать заявки на руководящие должности и регулярно пересматривайте кадровые резервы для устранения гендерного дисбаланса. Кроме того, предлагайте такие ресурсы, как менструальный отпуск и отпуск в период менопаузы, поддержка психического здоровья и помощь в лечении бесплодия, обеспечивая при этом ощущение того, что они могут использовать их, не опасаясь стигмы.

Тренд 7. Надвигающаяся организационная тревога

Снижение доверия потребителей, продолжающаяся экономическая неопределенность и опасения по поводу низкой эффективности подпитывают чувство организационной тревоги — всепроникающий страх, который влияет на бизнес и его сотрудников. Опасения по поводу рецессии и высоких процентных ставок вынуждают компании стремиться к экономически эффективному росту, что привело к сокращению более 135 000 рабочих мест только в технологическом секторе. Влияние этих разработок распространяется на рабочую силу, что приводит к вызывающим беспокойство разговорам о кулерах.

Компании от Европы до Южной Кореи продлевают рабочий день, чтобы «посеять ощущение кризиса» у работников и менеджеров и повысить производительность. Это работает, хотя и не так, как планировалось. Офисные (79%) и удаленные (88%) сотрудники чувствуют давление, связанное с необходимостью доказывать свою продуктивность и демонстрировать свое присутствие, что усугубляет те самые страхи, которые организации пытаются подавить.

Добавьте к этому ужесточение ситуации на рынке труда и сокращение надбавок к заработной плате для тех, кто меняет работу, и мы увидим, что Великая отставка уступила место Большому пребыванию, когда сотрудники «гнездятся» на своих должностях.

Ожидается, что в 2025 году маятник отношений между работодателем и работником решительно качнется в пользу работодателей, поскольку экономическое давление и неопределенность на рынке труда дают компаниям больше контроля. Хотя этот сдвиг может стабилизировать бизнес, он рискует привести к долгосрочной потере вовлеченности сотрудников, если компании не смогут справиться с растущей тревогой и поддерживать значимые связи со своими сотрудниками.

Стратегическая информация о персонале: баланс между затратами и поддержкой сотрудников

• Вдумчивый подход к оптимизации организационного размера

«Нервные руководители, стремящиеся угодить Уолл-стрит и своим советам директоров», часто оказывают огромное давление и подвергают риску свои компании. Генеральный директор Spotify Даниэль Эк недавно признал, что плохо управляемые увольнения могут нанести ущерб производительности организации.

HR играет ключевую роль в предотвращении чрезмерной реакции и чрезмерных сокращений. Она должна помочь найти баланс между созданием экономичной, экономически эффективной рабочей силы и сохранением морального духа сотрудников и уникальной культуры, определяющей успех организации. HR, которые занимаются продуманным кадровым планированием, целенаправленной переквалификацией и четкой коммуникацией, помогают укрепить чувство стабильности и целеустремленности среди сотрудников в нестабильные времена, обеспечивая устойчивость и адаптивность их организаций.

• Кадровые резервы, ориентированные на будущее

В условиях экономической неопределенности сотрудники часто сосредотачиваются на гарантиях занятости, что приводит к более стабильной рабочей силе. В 2025 году это позволит HR пересмотреть и усовершенствовать свои стратегии управления талантами без обычного давления высокой текучести кадров.

Организации могут извлечь из этого выгоду, инвестируя в повышение квалификации и переподготовку высокопроизводительных сотрудников. Фактически, отчет «Будущее повышения квалификации и обучения сотрудников 2024» показывает, что 64% прямых руководителей, 67% новых сотрудников и 61% индивидуальных сотрудников имеют средний или более низкий уровень квалификации.

Этот период также является хорошим шансом принять трудные, но необходимые решения о расставании с неэффективными сотрудниками, что может повысить общую производительность и распределение ресурсов.

• Укрепление финансового благополучия для поддержания здоровья персонала

Согласно исследованию PwC, 60% штатных сотрудников испытывают стресс из-за своих финансов — эта цифра даже выше, чем во время пандемии. Исследование также показало, что финансовый стресс вредит сну, психическому здоровью и самооценке, что приводит к снижению производительности, снижению морального духа и выгоранию — всем общим факторам организационной тревожности.

Программы финансового оздоровления являются одними из самых эффективных инструментов для снижения этого стресса. Предлагая обучение, которое способствует финансовой устойчивости и помогает сотрудникам принимать более разумные краткосрочные и долгосрочные финансовые решения, организации могут повысить благополучие сотрудников, снизить тревожность и, в конечном итоге, повысить общую производительность

Действия в области HR: Создайте благоприятное, но ориентированное на результат рабочее место

Чтобы справиться с организационным беспокойством и повысить благополучие и производительность сотрудников, компании должны уделять приоритетное внимание целостному оздоровлению, прозрачной коммуникации и культуре, ориентированной на результат. Они должны:

• Внедряйте политику работы, ориентированную на людей: Разработайте политику, способствующую созданию позитивных условий труда, таких как справедливая заработная плата, разумный рабочий день и гарантия занятости. Предлагайте программы, поддерживающие физическое, психическое и финансовое здоровье, чтобы повысить устойчивость и помочь сотрудникам справиться с неопределенностью и изменениями.

• Вознаграждение за производительность: Создайте культуру, которая вознаграждает за производительность, согласовывая индивидуальную производительность с целями организации и используя справедливую и прозрачную систему оценки эффективности для измерения прогресса.

• Обеспечьте прозрачную коммуникацию: Обеспечьте четкую коммуникацию через доступные каналы связи, чтобы держать сотрудников в курсе результатов деятельности компании и планов на будущее. Кроме того, создавайте открытые форумы, где сотрудники могут высказывать опасения и задавать вопросы, не опасаясь последствий.

Тема 3: Тактика для процветания организации

От того, как организации реагируют на сбои в работе талантов и технологий, будет зависеть, кто добьется успеха, а кто столкнется с трудностями в 2025 году. Компании должны сосредоточиться на создании адаптируемого, гибкого рабочего места и активно разрабатывать стратегии для прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Эффективное применение этой тактики будет иметь важное значение, поскольку компании стремятся использовать прорыв в качестве катализатора инноваций и роста. Внедряя дальновидные подходы, организации могут процветать, превращая прорыв в движущую силу для переосмысления.


Тренд 8. Исполнение HR — главная роль

В то время как стратегический HR часто рассматривается как вершина работы HR, реализация HR-политики и инициатив на тактическом уровне не менее важна для успеха организации. Блестящая стратегия без эффективного исполнения подобна чертежу без строителей — независимо от того, насколько хорошо он спроектирован, его потенциал остается нереализованным.
Тактические HR-команды воплощают стратегические идеи в жизнь, превращая их в действенные результаты и обеспечивая успех инициатив, связанных с людьми.

В 2025 году будет все больше осознаваться тот факт, что истинное влияние HR реализуется, когда стратегия и ее реализация работают рука об руку, усиливая друг друга. Стратегический HR обеспечивает направление и долгосрочные цели, в то время как тактический HR обеспечивает их реализацию с помощью хорошо выполненных политик, процессов и повседневных практик, которые находят отклик у сотрудников на всех уровнях.

Стратегическая информация о персонале: предоставьте тактическому HR инструменты и поддержку для реализации ключевых стратегических целей

• Измените представление о важности тактического управления персоналом

Эффективный тактический HR безупречно работает за кулисами, обеспечивая бесперебойную работу, не привлекая к себе внимания. Из-за этого его вклад часто упускается из виду, что приводит к мнению, что стратегическая работа с персоналом более ценна, чем совершенство исполнения.

Тем не менее, плохое управление персоналом может привести к серьезным проблемам. Например, неспособность Uber решить проблему сексуальных домогательств в 2017 году привела к значительному ущербу корпоративной культуре, последующему уходу тогдашнего генерального директора и нескольким скандалам с общественной репутацией.

Тактические ошибки HR также могут повлиять на итоговую прибыль компании. Так было в VMware после ее слияния с Broadcom. Резкий переход от гибкой удаленной рабочей среды к возвращению в офис в сочетании с увольнениями привел к неудовлетворенности сотрудников и сбоям в работе, что привело к падению выручки на 600 млн долларов в следующем квартале. Плохо организованные увольнения в Spotify нарушили повседневную деятельность гораздо больше, чем ожидалось, как и некоторые катастрофически управляемые политики возвращения на работу. Эти примеры подчеркивают острую потребность в сильном тактическом HR для достижения бизнес-результатов.
Управление персоналом наиболее эффективно, когда оно уравновешивает стратегическое видение с хорошо выполненными политиками и процессами. Команды, которые отдают приоритет четкой коммуникации, продуманному планированию и быстрой адаптации к вызовам, приносят истинную пользу.

Чтобы продемонстрировать тактическую ценность HR, HR-лидеры должны продемонстрировать, как эффективное исполнение может привести к успеху бизнеса. Обмен данными и историями успеха, показывающими, как хорошо реализованные политики предотвращают дорогостоящие ошибки и повышают вовлеченность, может продемонстрировать тактическую роль HR как ключевого фактора роста и стабильности. Это гарантирует, что стратегические инициативы не затмят тактический HR.

• Используйте искусственный интеллект, чтобы освободить время

По данным Boston Consulting Group, сбалансированная стратегия в области человека и искусственного интеллекта может повысить производительность HR на 30%. Одним из наиболее значительных эффектов GenAI в области управления персоналом является значительное улучшение возможностей самообслуживания. Предлагая диалоговые рабочие процессы с помощью чат-ботов и персонализированной информации, GenAI делает инструменты самообслуживания HR более привлекательными и удобными для пользователя.

GenAI ускоряет создание контента, оптимизирует процессы адаптации и повышает уровень вовлеченности рекрутеров. Такое повышение эффективности позволяет специалистам по персоналу перенаправить свое внимание на ценное личное взаимодействие с сотрудниками, гарантируя, что человеческий контакт остается в наиболее важных областях. Ведущие HR-команды должны стратегически определить, где ИИ может помочь им сэкономить больше всего времени, чтобы они могли сосредоточиться на тактических HR-инициативах, повышающих ценность.

• Инновации на тактическом уровне

Поскольку искусственный интеллект берет на себя административные задачи, HR может сосредоточиться на инновациях в тактических областях. Это включает в себя удовлетворение потребностей нейроотличных сотрудников, изменение ценностных предложений сотрудников и персонализацию льгот для сотрудников. Специалисты по персоналу также могут уделять больше времени помощи линейным руководителям и улучшению опыта сотрудников.
Комплексный подход к управлению людьми поможет создать целостную кадровую практику на протяжении всего жизненного цикла сотрудника, от адаптации до увольнения, что приведет к снижению фрагментации кадровых услуг.

Чтобы достичь этого, разные HR-команды должны учитывать ключевые показатели персонала, такие как текучесть кадров за первый год, производительность и совместное время адаптации. Такое сотрудничество способствует подотчетности и лучшему пониманию того, как HR коллективно влияет на бизнес на стратегическом и тактическом уровнях.

Действия в области HR: Максимизируйте тактическое воздействие на управление персоналом за счет сотрудничества, навыков и достаточных ресурсов

Сотрудничество, развитие разнообразных навыков и достаточные ресурсы являются ключом к максимальному влиянию тактического управления персоналом:

• Содействие межфункциональному сотрудничеству: поощряйте командную работу по всем специальностям в области управления персоналом, таким как привлечение талантов, отношения с сотрудниками, обучение и развитие, чтобы устранить разрозненность и создать тактические решения, которые решают сложные задачи.

• Развивайте Т-образные компетенции: развивайте специалистов по управлению персоналом с глубокими знаниями в одной области в сочетании с широким пониманием связанных функций управления персоналом и бизнеса в целом, чтобы облегчить сотрудничество с заинтересованными сторонами за пределами функции управления персоналом.

• Эффективно обеспечьте тактические HR-команды необходимыми ресурсами, включая время, численность персонала, программные инструменты и бюджет. Адекватное укомплектование персоналом позволяет командам эффективно управлять рабочей нагрузкой, в то время как правильные технологии оптимизируют различные процессы и процедуры управления персоналом. Обладая достаточным бюджетом, HR может успешно выполнять ключевые проекты и быстро решать потребности бизнеса.

Тренд 9. «Встроенный» специалист по персоналу

В 2025 году и в последующий период роль HR будет все больше переплетаться с основными операциями бизнес-подразделений, и этот сдвиг будет ускоряться долгосрочными последствиями пандемии. Это приведет к появлению «встроенных» HR, где профессионалы будут не просто советниками, а неотъемлемой частью команд, которые они поддерживают.

93% директоров по персоналу регулярно посещают заседания совета директоров, а 43% сообщают об увеличении своего взаимодействия с советом директоров. Тем не менее, сохраняется разрыв между стратегическим потенциалом HR и его предполагаемым вкладом в бизнес-результаты. Например, в то время как почти 70% руководителей согласны с тем, что HR будет более важным для бизнеса в будущем, 63% хотели бы лучшего понимания роли HR, а 53% говорят, что HR не предоставляет достаточно информации и советов.

Чтобы устранить этот разрыв, HR-функция должна быть встроена в операционные процессы и повседневное принятие решений командами, обеспечивая интеграцию HR-решений и политик с бизнес-процессами и согласование с бизнес-целями. Тесно сотрудничая с линейными менеджерами и другими руководителями, HR может помочь повысить эффективность работы сотрудников и повысить организационную эффективность, вовлеченность сотрудников и стратегическое согласование бизнеса.

Стратегический анализ HR: станьте частью цепочки создания стоимости бизнеса

• Намеренное устранение разрозненности между HR и бизнесом

Управление персоналом должно превратиться из вспомогательной роли в неотъемлемую часть бизнес-операций. Для начала они должны поделиться ключевыми данными, такими как затраты на текучесть кадров, прогулы и уровень вовлеченности, с руководителями, чтобы продемонстрировать ценность человеческого капитала. Это имеет решающее значение, поскольку существует серьезный разрыв между тем, во что верят руководители, и тем, что испытывают сотрудники. Например, 83% топ-менеджеров считают своих сотрудников «финансово здоровыми», в то время как только 55% сотрудников согласны с этим.

HR может восполнить этот пробел, используя аналитику на основе данных, чтобы устранить разрозненность и дать лидерам возможность принимать обоснованные решения, став стратегическим партнером, а не просто вспомогательной функцией.

• Управляйте репутацией HR в масштабах всего бизнеса

Чтобы считаться ключевым фактором успеха в бизнесе, а не просто функцией «найма и увольнения», HR должен начать проявлять себя по-другому в организации, развивая сильную деловую хватку и активно участвуя в принятии и реализации бизнес-решений. Чтобы сделать это успешно, также необходимо переосмыслить деловое партнерство — быть настоящим деловым партнером, который участвует в бизнесе, а не просто советует со стороны или реагирует на решения других.

Одним из эффективных способов достижения этой цели является подготовка Т-образных HR-специалистов, обладающих как глубокими знаниями в конкретных областях управления персоналом, так и широким пониманием бизнес-операций, культуры, данных и цифровых технологий. Такое сочетание навыков позволит им создавать индивидуальные, ориентированные на людей решения, которые соответствуют целям организации и повышают эффективность бизнеса.

• Установите новые рабочие отношения с линейным руководством

Обязанности по управлению персоналом все чаще переходят к линейному управлению, при этом 55% директоров по персоналу хотят передать полномочия по принятию решений в процессах управления персоналом линейным руководителям. Однако, в то время как 80% руководителей высшего звена считают, что их руководители способны управлять вопросами взаимоотношений с сотрудниками, только 40% менеджеров по персоналу разделяют эту точку зрения. Кроме того, только 22% специалистов по персоналу считают, что менеджеры получают достаточную подготовку для управления отношениями с сотрудниками.

HR должен переосмыслить свою роль и взять пример с финансов. Точно так же, как финансовый контролер отвечает за бюджетирование и установление финансовых ограничений, в то время как отдельные лидеры отвечают за управление своими повседневными бюджетами и расходами, HR должен устанавливать ограничения для людей, вооружать менеджеров необходимыми навыками и возлагать на них ответственность за повышение качества людей в своих командах. При правильном обучении и поддержке линейные менеджеры могут взять на себя ответственность за повседневное управление людьми, в то время как функция управления персоналом будет заниматься более сложными вопросами.

Действия в области HR: станьте экспертами в области управления персоналом и бизнеса
Чтобы по-настоящему внедриться в организацию и оказать значимое влияние, специалисты по персоналу должны понимать и осваивать нюансы бизнеса. HR должны:

• Проактивное повышение квалификации, выходящее за рамки основных навыков управления персоналом: специалисты по управлению персоналом должны углублять свою деловую хватку, грамотность в области данных и цифровые навыки, чтобы более эффективно участвовать в принятии стратегических решений. Ротация между отделами поможет им получить непосредственный опыт в различных аспектах бизнеса.

• Отойдите от общих программ управления персоналом: сотрудничайте с менеджерами для разработки инициатив, специально адаптированных к уникальным потребностям различных отделов или бизнес-единиц.

• Четко определите роли и обязанности: Разграничьте обязанности линейных менеджеров и HR. Убедитесь, что управление людьми остается основной обязанностью менеджеров, при этом HR обеспечивает поддержку и руководство, а не берет на себя эти задачи.

Тренд 10. Антихрупкий работник

Неопределенность процентных ставок и высокая инфляция будут продолжать создавать волатильность на финансовых рынках вплоть до 2025 года. Постоянное давление роста стоимости жизни, наряду со страхом перед безопасностью работы и финансовым стрессом, усугубляет тревогу и выгорание среди работников.
Проблемы психического здоровья затрагивают около 15% людей трудоспособного возраста во всем мире. Особенно уязвимы работники поколения Z и миллениалов: 40% и 35% соответственно сообщают о частом или постоянном стрессе и беспокойстве, а почти половина испытывает выгорание на работе. Это привело к ежегодным потерям в размере 1 триллиона долларов из-за депрессии и тревоги.

Концепция антихрупкости может помочь справиться с этими проблемами.

В отличие от традиционной устойчивости, антихрупкость не просто выдерживает потрясения. Скорее, она активно набирается сил в беспорядках, извлекая выгоду из сбоев и используя вызовы для роста сил.

Чтобы создать антихрупкие рабочие места, организации должны признать связь между благополучием и производительностью. HR должен изменить рабочие места, чтобы помочь нынешнему и будущим поколениям сотрудников процветать в быстро меняющемся мире.

Это включает в себя устранение социальных и структурных факторов, влияющих на психическое здоровье, предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых для достижения успеха, повышение устойчивости и устранение барьеров, препятствующих полноценному участию людей с психическими расстройствами.
Таким образом, как сотрудники, так и работодатели могут извлечь выгоду из более сильной и адаптируемой рабочей силы.

Стратегический анализ HR: Развивайте персонал, который становится сильнее, преодолевая трудности

• Переосмысление практики управления персоналом для создания и поддержки антихрупкой карьеры

Только 43% работников говорят, что их организации оставили их в лучшем положении, чем когда они начинали. Постоянные перемены и переутомление ложатся бременем на сотрудников, которые «всегда» или «часто» чувствуют себя истощенными или напряженными. Больше четырех из 10 сообщать о чувстве выгорания на работе.

В этих условиях недостаточно поддерживать психическое здоровье и пытаться облегчить стресс. Вместо этого HR должен вооружить сотрудников тем, чтобы они стали «антихрупкими», предоставив им инструменты для процветания не только на текущих должностях, но и на протяжении всей их карьеры, независимо от того, насколько сложной или непредсказуемой может быть среда.

Для HR первый шаг — превратить невзгоды в возможность для роста. Адаптирующиеся команды быстро реагируют на новые вызовы и заряжаются энергией от полученного опыта, а не испытывают стресс или выгорание. Открытые каналы коммуникации также помогают убедиться, что все согласованы и готовы к изменениям, когда это необходимо.

Организации, которые продвигают культуру, в которой неудача рассматривается как возможность для обучения, будут поощрять лидеров, менеджеров и сотрудников к быстрой итерации. Отдел кадров может помочь превратить каждую неудачу в ступеньку для личного и профессионального роста, создав безопасное пространство для принятия рисков и обучения. Это способствует антихрупкости, которая выходит далеко за рамки какой-либо отдельной работы или роли.

• Отдайте приоритет повышению квалификации, переквалификации и непрерывному обучению

Компании, которые отдают приоритет повышению квалификации, переквалификации и непрерывному обучению, закладывают основу для антихрупких команд. Доступ к новейшим знаниям и поощрение экспериментов будут стимулировать внедрение новых технологий и навыков, поскольку сотрудники обретают уверенность в новых способах работы. Такой акцент на непрерывном обучении помогает сотрудникам развиваться в соответствии с отраслевыми тенденциями, снижая уязвимость.

Чтобы поддержать антихрупкость, HR может предоставить сотрудникам различные ресурсы, начиная от онлайн-курсов и заканчивая программами наставничества. Поощряя любознательность и способствуя личному и профессиональному развитию, компании могут обеспечить сотрудникам поддержку в их росте.

Еще один способ закрепить идею антихрупкости, ориентированной на будущее, — это сценарное мышление. Когда все уровни организации исследуют различные возможности будущего, отдельные сотрудники, команды и организация в целом могут разработать стратегии для процветания в случае сбоев.

Действия в области HR: Заложите основу для гибких, квалифицированных работников

Стратегии по созданию антихрупкой рабочей силы создают среду, в которой приоритет отдается непрерывному росту и адаптивности, что позволяет сотрудникам процветать на протяжении всей их карьеры:

• Повышайте квалификацию помимо технических навыков: сосредоточьтесь на развитии у сотрудников мягких навыков, таких как адаптивность, эмоциональный интеллект, сотрудничество, решение проблем и мышление роста для поддержки долгосрочной возможности трудоустройства. Предоставьте сотрудникам возможность предвидеть будущие проблемы с помощью сценарного планирования и поощряйте принятие рисков и активное экспериментирование с помощью кросс-функциональных проектов и инновационных лабораторий.

• Переоцените подходы к производительности и вознаграждению: признайте и стимулируйте устойчивость, непрерывное обучение и инновации, а не только традиционные результаты.

• Создайте безопасную среду для инноваций: создайте среду, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы экспериментировать, брать на себя просчитанные риски и учиться на неудачах. В качестве примера можно привести инновационные лаборатории, пилотные проекты и межфункциональные командные коллаборации.

• Поощряйте здоровые границы между работой и личной жизнью: Внедряйте политики, которые предоставляют сотрудникам время и гибкость для восстановления сил, что позволяет им поддерживать производительность и устойчивость в долгосрочной перспективе

Тренд 11. Вовлеченность сотрудников 2.0

За последние 25 лет вовлеченность стала центральным элементом стратегии и практики управления персоналом, но результатов было катастрофически недостаточно. С тех пор, как Gallup начал измерять вовлеченность в 2000 году, стрелка не сдвинулась с места, несмотря на десятилетия кадровой политики и практики. Глобальный уровень вовлеченности остается на уровне 23%, что указывает на то, что эти подходы терпят неудачу.

Сегодня сотрудники, которые не вовлечены или активно не вовлечены, обходятся в 8,8 триллиона долларов США в виде потери производительности во всем мире. Если HR хочет повлиять на вовлеченность и повысить производительность, он должен понимать реальные факторы вовлеченности сотрудников и обосновывать свой подход к вовлечению эффективными, основанными на фактических данных методами.

Стратегическая информация о персонале: переосмыслите вовлеченность и то, что действительно волнует сотрудников

• Инвестируйте в развитие лидерских качеств и поддержку линейных руководителей

Поговорка «люди не уходят из бизнеса, они уходят от менеджеров» звучит как никогда верно. Данные Gallup показывают, что 70% отклонений от вовлеченности в команду определяются исключительно руководителем.

Тем не менее, линейные руководители также сталкиваются с многочисленными проблемами, влияющими на их эффективность, такими как большая рабочая нагрузка (33%), баланс между несколькими обязанностями (22%) и нехватка ресурсов/бюджетных ограничений (20%). Когда менеджеры испытывают стресс и испытывают нехватку ресурсов, они изо всех сил пытаются поддерживать и вовлекать свои команды.

HR должен позволять менеджерам хорошо выполнять свою работу, поскольку это будет распространяться на остальную рабочую силу. Поддержка менеджера заключается в том, чтобы сосредоточиться на всех элементах опыта менеджера, снабдив его инструментами, программами развития и ресурсами, которые помогут ему добиться успеха и сосредоточиться на своих непосредственных подчиненных. Роль HR заключается в том, чтобы оптимизировать этот процесс, измерить качество управления и соответствующим образом устранить пробелы.

• Внедрите механизмы для выявления реальных потребностей сотрудников

Высокомотивированные сотрудники в три раза чаще чувствуют, что их слышат на работе (92%), чем их коллеги с высокой степенью незаинтересованности (30%). Тем не менее, опросы сами по себе не позволяют сотрудникам чувствовать себя услышанными, а значимые изменения, основанные на их отзывах, помогают. К сожалению, внесение существенных изменений на основе отзывов сотрудников все еще не является нормой, и 86% сотрудников считают, что их организация не слышит всех справедливо или одинаково.

HR должен отойти от предположений и принять продуманную стратегию прислушивания к мнению сотрудников, чтобы раскрыть подлинные идеи. Это выходит за рамки простого проведения опросов; Речь идет о полном понимании, проверке и улучшении опыта сотрудников в организации. Надежная стратегия выслушивания сотрудников включает в себя различные каналы обратной связи, такие как информация со встреч 1:1, а также собеседования при прохождении и выходе.

Вооружившись этой информацией, HR может соответствующим образом переработать ценностное предложение для сотрудников (EVP) и внедрить политики, которые гарантируют, что оно действительно отражается на опыте сотрудников, создавая более вовлеченную и мотивированную рабочую силу.

• Создать «достойную работу»

Многие организации предпринимают отчаянные попытки повысить вовлеченность с помощью поверхностных льгот и инициатив, но не в состоянии решить более глубокие, структурные проблемы, которые действительно влияют на удовлетворенность сотрудников. Без решения реальных проблем, таких как отсутствие цели, возможностей для развития и прозрачной коммуникации, эти усилия неизбежно терпят неудачу, и работники продолжают чувствовать себя оторванными друг от друга, недооцененными и не поддерживаемыми в своих ролях.

HR должен сосредоточиться на создании «достойного труда» с реальными факторами вовлеченности сотрудников, такими как справедливая оплата труда, безопасные условия труда и четкие ожидания. Переход от опоры на соглашения об отношениях к установлению прозрачных транзакционных обменов дает сотрудникам цель и позволяет им процветать. Предлагая содержательную рабочую среду, которая позволяет людям использовать свои сильные стороны, организации могут значительно повысить вовлеченность, производительность и защиту от хрупкости.

Действия в области HR: Подготовьте руководителей и сотрудников к успешному выполнению своей работы

Чтобы как руководители, так и сотрудники могли преуспеть в выполнении своих ролей, HR должен сосредоточиться на предоставлении правильных инструментов, поддержки и четкой коммуникации:

• Поддержка менеджеров в развитии и автоматизации: Предоставьте менеджерам целевые программы развития, которые улучшают их лидерские навыки и навыки управления людьми. Предоставьте им инструменты для оптимизации административных задач, освободив время, которое они могут посвятить коучингу и вовлечению сотрудников.

• Разработайте сбалансированные роли: убедитесь, что роли четко определены с помощью управляемых задач, которые соответствуют навыкам сотрудника и потребностям организации. Сравните их с конкурентами в отрасли.

• Проясните вклад сотрудников в достижение целей компании: убедитесь, что отдельные участники понимают, какой вклад они вносят в общую организационную стратегию и цели для повышения мотивации.

• Общайтесь прозрачно и оперативно: Укрепляйте доверие, открыто и оперативно сообщая об изменениях. Это поможет сотрудникам чувствовать себя информированными и вовлеченными в различные переходные периоды, сохраняя их связь и преданность делу.